结构化思维训练讲课教案

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1、洞悉分析方法论系统解决管理问题 结构化思维 管理中心2010年8月 2 目录 构建问题分析框架 第一部分 如何用结构化方法进行问题分析 第二部分 如何用结构化方法进行决策制定 第三部分 如何用结构化方法进行有效表达 第四部分 如何用结构化方法进行有效展示 第五部分 4 什么是问题分析与决策 问题是指现状与预期状况之间存在r差距 并已形成不利或潜在不利 必须加以解决 恢复型 已经形成的问题问题所在 通常很明确是 看得见的问题 改进型 重在改善精益求精 须探索以求做得更好假定型 假想与预测应对突发事件 确定应急预案 5 什么是问题分析与决策 可行方案 1234 n 可行方案 1234 n 问题分析

2、 从中选择一方案 决策 找到潜在方案 6 问题解决者需要具备的四种能力 语言沟通能力90 以上的问题项目源于沟通表达能力清楚的表达一件事情不容易学习创新能力只有学习创新才能使得企业生存和领先结构思维能力体现你思维的深度和广度 7 目录 第二部分 用结构化方法进行问题分析 结构化思维的原则问题界定的方法问题的分解与归类突破障碍 提出问题根源 摘要 8 什么是结构化思维 看看几种思维方式线性思维方式 逻辑性非常强 强调因果关系 水平思维方式 有创意 天马行空 尝试关联一些特殊属性来获得创新结构化思维 以假设为先导 强调快速 系统性解决问题 9 什么是结构化思维 结构化的核心在于对问题进行正确的界定

3、的基础上 进行科学的分类 并对重点环节加以解决 对问题进行正确的界定对问题的原因进行假设对可能假设进行合理分类去掉非关键环节分析重点核心环节 10 如何提高经营利润 提高利润 提高收入 提高售价 管理费用 制造费用 营销费用 降低费用 降低成本 猪肉 辅料 11 围绕假设展开的分析和推理 结构化思维在应用过程中是假设为基础的 通过一系列的假设和提问 来探究问题产生的可能性并针对具体的可能寻求相应的素材并通过一系列严谨的逻辑分析来达到目标 输入 输出 价值增值 方法 Q Q Q 事实信息经验判断假设 收集分类确定优先性组织分析理解 关心问题的解决 充分利用经验和知识最为关键的是提出好的问题 12

4、 假设是结构化思维的基础 研究问题的方法是什么 提假设 摆事实 重结构以目标为导向 以假设为前提 以事实为依据 进行结构化论证 假设 对于问题所产生因素的一各判断和估计 实际上它是人们进行思考的前提 事实 指用来论证假设 提出问题解决方向的一种依据 包括企业的管理现状 数据和外部的案例和数据论证 对于假设和方案分析 验证的过程 主要采用对比的方法进行 原来 现在 将来 13 请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大 14 请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大 可以做如下假设 中国只有城市配备消防车 各城市配备标准相同 根据人口数量进行配备中国现在45 的人口住在城市北京有1800万人口

5、 拥有消防车450辆消防车的使用寿命是6年 误区 假设正确 分析也正确 但结论不一定正确 1粒谷子落地没有声音 2粒谷子落地没有声音 3粒谷子落地也没有声音 依此类推 1袋谷子落地也没有声音 15 牢记 一个中心 四项基本原则 一个中心 四项基本原则 指导下的咨询过程 结构化 Structure 以终为始原则 分解分析原则 MECE原则 80 20原则 解决问题 沟通表达 UIFM四维分析从结论说起TOPS讲三点 明确目标 清晰界定问题 两种结构树型结构表状结构两种方法归纳法演绎法 是否全面 没有遗漏是否独立 互相不重叠不多不少 恰到好处 是否重点突出 强调了想强调的东西是否观点简单明确 容易

6、理解 16 结构化思维基本原则之一 以终为始 以终为始的分析原则BeginwiththeEndinMind 以终为始 我做这件事情的目的是什么 然后 再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务 我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的 这样才能保证在分析论证过程中的有效率 有效果 17 彼此独立完全穷尽 问题分析和解决的基本原则之二 MECE原则 MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive 18 MutuallyExclusive CollectivelyExhaustive 问题分析和解决的基本原则之二 MECE原则 19 结构化思维的工具 鱼骨刺

7、 人员 机器 原料 方法 问题 我们如何发现 探究和显示某一具体问题或状况的可能原因 问题的根源是什么 哪些因素具有重要性 在工作目标中 我们想解决该问题的哪些 原因 或动因 20 结构化思维的工具 逻辑树 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案 并确认足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 逻辑树类型 描述 作用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案 加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期 这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解 能提出合理的假设当

8、对事务及其结构有良好的理解 并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 21 结构化思维的工具 利用图表 22 结构化思维 七步曲 问题界定1 问题分解2 突破障碍3 统筹规划4 方案选择5 实施推动6 总结评估7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 23 界定问题界定问题是分析 解决企业问题的第一个环节 约翰杜威 明确的将问题指出 就等于解决问题的一半 爱因斯坦 精确的陈述问题比解决问题还来得重要 问题的描述应该注意以下几个方面 明确问题的性质 假设 战略 组织 流程 专项管理体系 信息系统明确问题的程度 事实 内容应该

9、是具体的 有内容的 而不是泛泛而谈明确相关信息 推导 把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来 第一步 界定问题 24 案例 企业内部员工关系描述 一般的描述 企业员工人心涣散 员工流动主高 员工对企业工资制度有较大的抱怨 等等清晰的界定 25 案例 企业内容员工关系描述 一般的描述 企业员工人心涣散 员工流动主高 员工对企业工资制度有较大的抱怨 等等清晰的界定 人心如何涣散 每天上班迟到人数不下10人 缺勤率高达30 对浪费视而不见 员工流动率具体有多高 离职率15 新工比例40 员工对工资制度抱怨的内容是什么 不公平 发放不及时 不透明 员工的满意度有多高 26 问题界定 27 任务1

10、明晰问题表象状况 谁 who 识别并确认顾客 什么 what 用定性及定量的语言描述并确定问题 何时 when 说明问题首次出现或经常发生的时间 何地 where 说明在产品部位或工作流程的环节 为何 why 根据根本原因来定义 如何 how 查明原因 多少 howmuch 成本与浪费 时间等 28 任务2 对问题的表象状况进行分类 如何确定问题的目标时间和效率成本质量服务如何确定主题的来源管理中的问题客户抱怨和问题生产中的质量问题销售 市场中的问题 如何确定问题的关心对象企业的高层企业的核心业务部门企业的外部客户如何确定问题的损害程度是否造成不良后果后果的严重程度多大 29 任务3 建立问题

11、解决的期望 建立问题解决和评价的标准 有哪些指标说明这个问题已经得到解决了 对资源有什么要求 有时间要求吗 有成本方面的要求吗 我们希望问题解决到什么程度 解决问题有什么风险和成本 这些风险和成本我们是不是能够承受 30 任务4 明确并写出问题陈述 写出一个清晰的问题的陈述 包括有关的 现状 和 期望 的问题陈述的概要越有针对性越好对问题的描述应该是客观的 31 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题界定1 问题分解2 突破障碍3 统筹规划4 方案选择5 实施推动6 总结评估7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 32 第二步 问题的分解 问题分解 不断提出假设 不断进行修正 探询产生问

12、题的深层次原因 使用树壮图分解描述问题 利用2 8原则对问题进行取舍 不断进行头脑风暴 33 第二步 问题分解 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案 并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 逻辑树类型 描述 作用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案 加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期 这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解 能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解 并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二

13、论据三 是否树 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 34 案例 员工士气问题分解 35 第二步 问题的分解 员工士气问题分解与归类员工的工作环境 企业战略方向明确与否 员工是否认同 组织内部是否有高效 廉洁的运作机制 对员工是否有职业生涯管理 以人为本的企业文化 员工培训 提高员工士气 明确企业发展战略 完善人力资源管理 改善工作环境 完善企业运作流程 36 Product产品 Promotion促销 客户满意度下降 Place渠道 Processes程序 质量问题 产品线过于狭窄 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商不够承诺感 经销商没被激发 经销商的利润太高 目标的冲突与矛盾

14、 客户的投诉没有尽快解决 送货太慢 产品开发时间太长 客户的投诉没有得到满意的解决 灯塔公司问题解决小组鱼骨分析结果 37 第二步 问题分解 三个臭皮匠顶上一个诸葛亮 群策群力参与的人越多 对应的沟通成本也越高一部分人无动于衷一部分人固执己见一部分人漫无边际 38 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题界定1 问题分解2 突破障碍3 统筹规划4 方案选择5 实施推动6 总结评估7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 39 第三步 突破障碍 突破障碍主要是对问题的根源进行深入分析对问题的原因分析的主要分析方法有深入提问法理由明显 充分 五个为什么 专家 经验法借助别人成功经验 不要重新发明

15、轮子 试错法解决问题成本高问题现象可以重复再现比较法确定参照样本 40 案例 41 第三步 突破障碍 在没有外部专业经验可供借鉴下 且问题需要在短时间内解决的主要方法是比较法 42 任务1 信息收集任何问题的分析都是基于数据和事实的 为此 必须在分析论证问题之前 根据汇总的假设 进行有针对性的资料收集 确定采集何种数据数据如何采集资料的收集渠道包括 企业内部的资料收集员工的意见访谈企业外部的公开数据外部相关案例和研究报告 第三步 突破障碍 43 第三步 突破障碍 任务2 确定问题解决的比较对象 对标 用比较法来系统解决问题的难点除了确定关键议题之外 还在于如何确定比较的标杆为出问题事实的每一个

16、维度寻找一个比较对象比较对象应尽可能的接近和相似比较对象应合乎逻辑并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比较对象比较对象不应发生同样的问题 44 第三步 突破障碍 任务3 聚焦找出不同点每次只涉及一对事实 比较对象从观察到的事实的角度来寻找不同点不能只是复述观察到的事实避免假设尽可能的深入研究寻找不同点找出相关变化 相关变化在问题出现之前发生并和不同点直接相关关注不同点注意变化的日期和时间避免推测 时间 不同 变化 45 第三步 突破障碍 任务3 聚焦如何发现可能原因 能原因是结合不同点和相关变化的合理推断研究所有线索 不同点和相关变化 不要仅仅是复述不同点或相关变化 应该有完整的解释在此时不要对可能的原因下结论发现可能原因的主要工具是数据和图表控制图频率图散点图 46 第三步 突破障碍 关键议题的聚焦需要数据来支撑 而主要的工具是图表帕累托图在实际应用中主要用来显示问题 原因或影响的相对重要性 通过分析可以找到问题的关键环节 所有问题或状况的相关重要性如何 解决问题的起点应当是什么 我们应当将注意力集中于何处 47 第三步 突破障碍 控制下限 平均 控制上限 失控 衡量单位 时间