现场质量问题分析与解决(2)

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1、1 1 现场质量问题分析与解决 林月 2 第一部分 经营方针与质量理念第二部分 质量管理基础第三部分 问题概述第四部分 QC质量管理七大工具第五部分 质量问题的解决方法第六部分 质量问题的预防 3 3 第一部分 经营方针与质量理念 4 三星 松下 海尔 经营方针与质量理念 5 有一家中国企业为一家日本的企业生产零部件 零部件生产出来后 需要通过海运发送到日本 当时正值雨季 纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹来的潮气弥漫在空气中 中方厂长善意地考虑 潮湿的环境有可能令零部件生锈 为了把事情做得更好 他决定额外花一笔钱 为零部件订购了许多封装的塑料袋 满载集装箱的货船开走了 中方的厂长长出了一口气 并为自

2、己周到细致的安排暗暗叫好 因为质量就是符合要求 而不是好 不是 多 这种所谓的 好 超越客户的要求 反而会因为变更了客户的要求从而产生 不符合要求的代价 额外地损耗了公司的利润 然而 一个星期之后 电话那端传来了日本人焦急而愤怒的责问 你们为什么不按我们的要求生产 由于零部件加装了这个塑料袋 导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个打开塑料袋的程序 而工人沮丧地发现 操作台上没有剪刀 习惯于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从 生产线因为这个小小的塑料袋停止了运转 无疑 结果对双方都是悲剧性的 6 质量 不懈地努力来尽可能好地满足顾客的期望 不断改进观念 KVP 预防观念 标准化的观念 用

3、户观念 零缺陷 顾客满意 这就是质量 什么是 质量 7 生产过程中积累的经验 非经实践和理论的论证 与质量要求相违背 投机取巧 缺陷源 质量 实践与理论论证 制作规范 掌握并普遍使用 与质量不发生矛盾 财富 经验往往是缺陷源 也可能转化成财富 标准化观念 8 波卡 约基方法 Poka Yoke 戏称傻瓜不出错 本意为 根源检查 目的是 防止人为差错 使用Poka yoke方法 人为缺陷 整改措施 如何让人们不需要担心会出差错呢 1 增加自动检测装置2 增加各类传感器3 增加挡块4 Poka yoke方法 预防观念 9 质量基本管理规程 信任 10 质量保证 QA J矩阵 11 质量保证体系现场

4、操作 写 写 写 写 做 做 做 做 12 火炉原则 13 质量保证体系中的产品责任PL 14 14 第二部分 质量管理基础 15 质量想法的变迁 质量检验阶段 16 品质是检验出来的 品质是制造出来的 品质是设计出来的 品质是共同努力经营出来的 品质观念的四个阶段 聆听客户的声音 顾客是上帝VS下一道工位即客户 13 17 朱兰质量三步曲 18 ManagementCycle 19 起源于20世纪20年代 由著名统计学家休哈特提出 计划 执行 检查 Plan Do See PSD 的质量管理模型 PDS PDCA 美国质量管理专家戴明将PDS发展成为 计划 执行 检查 改善 Plan Do

5、Check Action 故PDCA循环又称为 戴明环 是一切管理活动有效进行的科学方法和基本程序 PDCA由来 应用 20 20 第三部分 问题概述 21 什么是问题 當現狀與有了差距時 即遇到了問題 當現狀與有了差距時 即遇到了問題 想一想什麼是目標和標準 法律規定ISO9001 ISO TS16949 RoHS 等國際認證標準產品或製程規格客戶的要求或期望工作上使用的QI SOP WI 目標 標準 22 问题意识 塞翁失马 事前问题 预防 有问题不一定是坏事 闻过则喜 也许有人比你更了解这个问题 跨部门多技能 管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅 记

6、住历史 更是发现问题解决问题是一种技能 23 发现问题的方法 2 图表法控制图 统计表 直方图 相关图等 1 直觉法看听摸闻经验 3 数据分析法 概率分析趋势分析比较分析流程分析 百思瑞 24 解决问题的素质要求 经验判断 专业知识 思维技能 24 装配工人不按作业单和指导书操作 线性思维解决方式 对装配工人进行处罚 25 系统思维模式案例分析 系统思维模式 文件是否为员工所理解的格式及文字 是否文件本身有许多问题导致实操性差 文件的放置位置员工无法获得 未进行培训 公司没有明确岗位培训的要求 上岗前有无进行此类要求的培训 有无明确新员工培训时间及内容 是新员工 明知故范 检讨公司规章制度是否

7、合理 增加员工激励 26 企业常见的的问题 27 常见问题的错误解决方式 增加作业人员 提升作业成本 要求检验人员加强检验 增加机器维修人员 要求管理人员加强责任意识 常见问题 开会宣传安全意识 开会讨论 成立临时工作小组 要求作业人员多加小心 要求控制不良及补料 责任部门填写改善报告 临危受命 提升成绩突出的 28 品质管理的思路QC 培养意识 不接受 不制造 不流出零缺陷质量品质是制造出来的过程控制 严格执行作业指导书及时反馈 越早发现问题 质量成本越少 团队协作 让一线工人参与 掌握相关工具 第一次把事情做对 15 29 质量保证的思路QA 对质量问题进行分析 找到原因 然后对4M进行事

8、后控制或改善的质量管理方法称为结果管理 对影响产品质量的4M进行分析 明确4M和产品质量的关系 事先对4M进行控制和改善 从而防止质量问题产生的管理方法称为要因管理 质量保证 结果管理 要因管理 产品 人员设备材料工艺 统计技术检查系统返修报废 技能培训标准操作设备保养 QC七大工具SPC技术PDCA8DFMEAPOKAYOKE 16 30 30 第四部分 QC质量管理七大工具 31 QC七大工具简介 32 32 33 第一大工具 特性要因图 特性要因图 当一个问题的特性 结果 受到一些要因 原因 的影响时 将这些要因加以整理 成为有相互关系且有系统的图形 简言之就是将造成某项结果 特性 的诸

9、多原因 要因 以有系统的方式 图表 来表达结果与原因之间的关系 特性要因图由石川馨发明故又称 石川图 其目的是阐明因果关系 也称 因果图 又因其形状与鱼骨相似 故又称 鱼骨图 石川馨 IshikawaKaoru QCC之父 日本式质量管理的集大成者 出生于日本 毕业于东京大学工程系 主修应用化学 34 定义 一种能一目了然的表示结果 特性 与 影响特性的要因 原因之影响情形或两者间关系之图形 由于形狀就像魚的骨头 所以又叫做魚骨图 特性要因图 35 因果图 鱼骨图 特性要因图分类 原因追求型 列出可能会影响过程 或流程 的相关因子 以便进一步由其中找出主要原因 并以此图形表示结果与原因之间的关

10、系 Why 36 特性要因图分类 对策追求型 将鱼骨图反转成鱼头向左的图形 目的在于追求问题点应该如何防止 目标结果应如何达成的对策 How 37 绘制特性要因图 确定特性 如不合格率 停机率 客户抱怨 材料费等绘制骨架大略记载各类原因 可由5M1E人 机 料 法 环测等六大类着手依据大要因 分出中要因更详细地列出小要因圈出最重要的原因 以作进一步讨论或采取对策记载所依据的相关内容 如日期 目的 人员等 38 为什么过程不良多 机器 材料 方法 作业者 精度不够 润滑不足 不够熟练 尺寸超限 控制回路故障 硬度不符规定 振动不隐 遗漏作业 自行更改条件 作业顺序颠倒 公差错误 作业条件未注明

11、制作目的 为什么过程不良多日期 2012 9 10制作者 A B 环境 正确的绘制方式 如图所示 39 1897年 意大利经济学家V pareto 1848 1923年 在分析社会经济结构时发现一个规律 这个规律就是80 的社会财富掌握在20 的人手中 后被称为 柏拉法则 有趣又有理的20 80法则 1907年 美国经济学家劳伦兹 Lorenz 使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则 被称为 劳伦兹曲线 1930年后 品管泰斗 美国品管专家朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上 创出了 VitalFew TrivialMany 重要的少数 琐细的多数 的名词 称为 柏拉图原理 二十世纪60世纪年代 日

12、本品管大师石川馨在推行他自己发明的QCC品管圈时使用了柏拉图 从而成为品管七大手法之一 第二大工具 柏拉图 40 柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题 用从高到低的顺序排列成矩形 表示各原因出现频率高低的一种图表 柏拉图的使用要以查检表 层别法为前提 将层别法已确定的项目从大到小进行排列 再加上累积值的图形 柏拉图可以帮助我们找出关键的问题 抓住重要的少数及有用的多数 适用于计数值统计 也有人称其为ABC图 又因为柏拉图的排列是依大小顺序 故又称排列图 柏拉图的定义 41 结构 两个纵坐标 一个横坐标 几根柱条 一条折线 42 柏拉图的制作 决定数据的分类项目 决定收集数据的期间 依分类项目别

13、 做数据整理 并制成统计表 依数据大小排列画出柱状图 故又称排列图 绘累积曲线 绘累积比率 记入必要的事项 标题 人员等 43 柏拉图 ParetoDiagram 大多数质量问题都是由少数质量原因引起的 关键的少数 一般性的多数 用排列图法可以有效地展现出这些关键少数 从而找出影响质量问题的主要因素 44 举例 例 某卷烟车间2009年第四季度对成品抽样检验后得到外观质量不合格项目的统计资料 如表所示 45 使用Minitab制作 Pareto图 第一步 将数据输入Minitab工作表 第二步 选择 统计 质量工具 Pareto图 分别输入两组特性数据 46 1 鼠标点在圈内 2 鼠标点在框内

14、双击C2缺陷数 3 鼠标点在框内双击C1项目 4 鼠标点在圈内 5 鼠标点在框内双击C1项目 6 鼠标点在框内双击C2缺陷数 7 鼠标点确定 使用Minitab制作 Pareto图 47 Pareto图 48 第三大工具 直方图 现场工作人员经常要面对许多数据 如果我们应用统计绘图的方法 将这些数据加以整理 则生产过程中的质量散布的情形 问题点所在及过程 能力等 均可呈现在我们的眼前 我们即可利用这些信息来掌握问题点并采取对策 直方图为生产现场最常用的图表之一 直方图是将所收集的测定值 特性值或结果值分为几个相等的区间作为横轴 并将各区间内所测定的值依所出现的次数累积而成的面积 用柱子排起来的

15、图形 因此直方图也称柱状图 49 频度 4 8 12 16 零件内径尺寸的直方图 33 5 39 5 27 5 内径尺寸 将一个变量的不同等级的相对频数用矩形块标绘的图表 每一矩形的面积对应于频数 表示特性值 尺寸 重量 时间等计量值 频度分布的柱状图 由此图可计算出该特性值分布的平均值 标准偏差 工序能力指数等参数 一 什么叫直方图 50 例 某工厂生产的产品 重量值是其质量特性之一 标准要求为1000 0 50 用直方图分析产品的重量分布情况 1 收集数据 收集生产稳定状态下的产品100个 测定其重量得到100个数据 或收集已经测定过的数据100个 列入下表中 作直方图的数据要大于50个

16、否则反映分布的误差太大 也不能太大 直方图的作法 51 数据表单位 注 表中数据是实测数据减去1000 的简化值 52 输入特性数据 第一步 将数据输入Minitab工作表 第二步 选择 图形 直方图 包含拟合 确定 使用Minitab制作 直方图 53 1 鼠标点在此处 2 鼠标双击C1成品重量 3 鼠标点在此处 使用Minitab制作 直方图 54 直方图的观察分析 1 正常直方图 高低不一 有缺齿情形 结论 测量值有误 分组不当 测量方法或读数有问题 高处偏向一边 另一边低 拖长尾巴 可分为右偏形和左偏形结论 工具磨损或松动 应检查在技术上能否接受 中间高 两边低 有集中趋势 结论 左右对称分布 呈正态分布 显示过程正常 锯齿型 偏向型 55 直方图的观察分析 2 双峰型平均值不同的两个分布混在一起结论 有两种分布相混 如两台机器 两家供方 应先分层 孤岛型在右端或左端形成小岛 结论 测量有错误 不同原料 一定有异常原因存在 平顶型形状似高原状 结论 多个总体混在一起 生产过程中某种缓慢的倾向在起作用 质量指标在某个区间内均匀分布 56 把握分布形态 判断工序状况直方图最基本的使