合作伙伴的选择上课讲义

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1、第四讲供应链合作伙伴的选择 概述 供应链合作关系的形成及其制约因素 供应链企业间合作的理论基础 选择合适的供应链合作伙伴 供应商关系管理与客户关系管理 在供应链中存在各种合作伙伴关系 例如供应商一制造商关系 制造商 分销商关系 这些关系是指以供应链为基础 在利益驱动机理作用下 通过各种协议 契约结成的供应商与用户之间共享信息 共担风险 共同获利的一种合作关系 本章我们来探讨供应链中的合作伙伴关系对企业的意义何在 如何选择合作伙伴 如何与合作伙伴共享利益 第一节概述 供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义 一 供应链合作伙伴关系的定义 SupplyCh

2、ainPartnership SCP 在供应链内部 两个或两个以上独立的成员之间 形成的一种协调关系 以保证实现某个特定的目标或效益 关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计 生产 竞争策略等方面良好的协调 如 新产品 技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资 二 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略 1 核心竞争力 1 核心竞争力的概念 2 核心竞争力的特点 2 不断变化的顾客期望 个性化的产品设计广阔的产品选择范围优异的质量和可靠性快速满足顾客要求高水平的顾客服务 企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望 3 外包战略 外包的好处 成本优势 质

3、量优势 柔性优势 专业优势 核心竞争力优势 三 建立供应链合作伙伴关系的意义 第二节供应链合作关系的形成及其制约因素 企业供应链五阶段供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素 一 企业供应链五阶段 企业内部功能部门整合企业重点放在内部功能部门和业务流程改进 即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤 企业内部全面协作供应链持续在企业内部各部门间得以改进 企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行 和由此带来的总成本降低 企业同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起 本着利益共享原则协作 缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源 企业同合作伙伴之间的价

4、值链协作企业已成功建立起单个或多个供应链网络 同供应商和客户的合作关系更加举足轻重 这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络 完全供应链网络所有供应链网络实现了无缝协作交流 信息完全电子化 最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势 二 供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作关系的发展 三 供应链合作关系的制约因素 1 高层态度2 企业战略和文化3 合作伙伴能力和兼容性4 信任 1 高层态度 良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商 只有最高层领导赞同合作伙伴 企业之间才能保持良好的沟通 建立相互信任的关系 2 企业战略和文化 解决企业结构和文化中社会 文化和态度之间的障碍

5、并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制 解决业务流程和结构上存在的障碍 3 合作伙伴能力和兼容性 总成本和利润的分配 文化兼容性 财务稳定性 合作伙伴的能力和定位 自然地理位置分布 管理的兼容性等 4 信任 在供应链战略合作关系建立的实质阶段 需要进行期望和需求分析 相互之间需要紧密合作 加强信息共享 相互进行技术交流和提供设计支持 在实施阶段 相互之间的信任最为重要 第三节供应链企业间合作的理论基础 一 合作协商与委托代理二 发挥群体协商机制的作用三 委托 代理关系中的问题四 委托 代理理论 一 合作协商与委托 代理机制 在加盟某个供应链时 企业都会从各自的自

6、身利益出发 展开合作对策研究 在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制 供应链形成的基础 二 发挥群体协商机制的作用 企业联盟中信任问题 Confidence 面临企业间如何建立信任关系的问题 沟通 Communication 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题 交易成本问题面临如何降低协商 委托 代理成本的问题 三 委托 代理关系中的问题 悖逆选择 对委托人而言 保险市场的例子旧车市场的例子SPENCE模型 工人生产率的问题败德行为 对代理人而言 当代理人的行为与其结果具有不确定性 而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为 从而给代理人以偷懒

7、之机 这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决 以减少其对供应链整体效益的影响 四 委托 代理理论 现代企业理论主要关心的三个问题为什么存在企业 企业的本质是什么 企业与市场的边界如何确定 什么是企业所有权 ownership 或委托权 principalship 定义为剩余索取权和控制权 的最优安排 企业内谁应该是委托人 principal 谁应该是代理人 agent 委托人与代理人之间的契约如何安排 委托人如何监督和控制代理人 现代企业理论的两个主要分支交易成本理论重点是研究企业与市场的关系代理理论侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系 又可分为代理成本理论和

8、委托 代理理论 两种理论的共同之点是都强调企业的契约性 契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性 由于这个原因 一般将现代企业理论称为 企业的契约理论 thecontractualtheoryofthefirm 委托 代理理论一个参与人 称为委托人 想使另一个参与人 称为代理人 按照前者的利益选择行动 但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动 能观测到的只是另一些变量 这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定 因而充其量只是代理人行动的不完全信息 委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人 以激励其选择对委托人最有利的行动 第四节选择合适的供应链合作伙伴 选择供应链合

9、作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的步骤供应链合作伙伴的评价与选择建立供应链合作伙伴关系注意的问题我国企业合作模式中存在的问题 一 选择供应链合作伙伴的原则 基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力拥有相同的价值观和战略思想原则工艺与技术的连贯性企业的业绩和经营状况有效的交流和信息共享合作伙伴不要求过多 而在于少而精 二 供应链合作伙伴选择的方法 直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法层次分析法神经网络算法 三 供应链合作伙伴选择的步骤 1 合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系 以及建立哪个层次的供应商合作关系 2 合作伙伴的细筛选确定挑选合作

10、伙伴的准则 评估潜在的候选企业 3 合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系4 合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系 包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系 四 供应链合作伙伴的评价与选择 需求和必要性分析确立合作伙伴的选择目标建立合作伙伴评价标准建立评价小组合作伙伴参与评价供应链合作伙伴实施供应链合作关系 五 建立供应链合作伙伴关系注意的问题 相互信任信息共享权责明确解决合作伙伴之间问题的方法和态度 六 我国企业合作模式中存在的问题 缺乏主动出击市场的动力和积极性缺少科学的协商决策和合作对策研究代理问题中的 败德行为 相当严重国有企业委托人的双重身份 双重角色 既是委托人又是代理人

11、企业合作关系中的短期行为 棘轮效应 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高 棘轮效应指的是 一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来 就像 棘轮 一样 只能前进 不能后退 基于Internet Intranet的供应链模式发展缓慢 某企业选择分销商 选择客户多的分销商选择规模大的分销商选择资历深和经验足的分销商选择资金实力强的分销商 影响伙伴选择的因素很多 根据企业性质的不同 其侧重点也有所不同 本文本着间接性 科学性的原则将影响合作伙伴选择的主要因素归纳为四个因素 企业资源因素 企业信誉因素 企业质量体系 企业环境四个因素 每个因素又分若干个指标 具体如图1 第五节供应商关系管理与客户关系管理

12、 供应商关系管理客户关系管理 案例一 某电子公司的采购经理刚刚获悉 在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了 但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产 并开始陆续交货 客户现在有新的订单进来 采购部门却无法获得之前所采用的IC器件 而这一器件的库存也已全部用完 现在需要采用新的器件重新设计方案 然后给客户确认 这一过程至少需要一个多月的时间 可是新订单却要求下周就要交货 这是典型的情报管理与风险管理失效的例证 该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段 与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制 这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息 造成了

13、公司的重大损失 案例二 某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划 要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察 这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商 采购人员花费了大量时间 感觉力不从心 这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好 但缺乏策略的应用 如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理 采购部门就可以针对供应商的类别制定 供应商考察计划 这样可以做到有的放矢 区别对待 而采购部门考察供应商的工作量也大为减少 由每年400次减少到200多次 案例三 某家电子企业开始拓展全球市场 全球的采购比重逐年增加 因此成立了集中采购组织 但是 它很快发现集中采购组织和分散在各

14、地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题 而且 在过去三年供应商合格清单中 供应商数量每年都在不断增加 供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制 对供应商群体存在很大的依赖性 电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系 以提升供应商的竞争优势 供应商数量逐年增加 势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加 而且 如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系 制造商必须对供应基础进行不断更新和优化 一 供应商关系管理 1 供应商管理在供应链管理中的地位2 供应商管理的现有问题3 供应商关系管理模式 1 供应商管理在供应链管理中的地位 供应商在供应链上扮演着一个至关重

15、要的角色 它是链中物流的始发点 是资金流的开始 同时又是反馈信息流的终点 研究企业供应链的源头 即研究企业的采购 供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理 对于制造企业提升企业竞争能力 树立竞争优势是一个不可或缺的基础 2 供应商管理的现有问题 对供应商缺乏分类管理供应商选择与评价标准缺乏全面性供应商选择和评价方法缺乏针对性 3 供应商关系管理模式 1 制造企业的物资分类 2 供应商关系管理模式 与 类物资供应商建立伙伴关系寻找 类物资供应商的替代供应商与 类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对 类物资的供应商公开招标 寻找价格合适的供应商 3 供应商关系管理的改进方法 将 类物资供应商

16、转化为 类物资供应商企业将 类物资供应商转化为 类物资供应商企业将 类物资供应商转化为 类物资供应商 临近年底正是销售经理最为紧张的时刻 因为公司财务正在计算和总结全年的销售情况 而这则关系到销售部门能否按照计划完成任务 当然也涉及到销售经理能否拿到全额的提成和奖金 凌云公司的销售经理李爽却一幅成竹在胸的样子 因为他心里有个小九九 当年的销售任务已经在11月份就完成了 12月份的业绩就是超出部分的了 果然 公司于新年前夜举办了 庆功宴 以此表彰年度做出突出贡献的员工 李爽以突出的销售业绩得到了公司领导的认可和嘉奖 席间 按照惯例 李爽向领导一一敬酒 表达领导对自己的信任和工作支持的感激之情 走到大老板面前 自然要为来年表一表决心和信心 说到明年的计划销售额时 大老板还没等李爽说出自己的建议 就笑着拍拍李爽的肩膀说到 小李 今年超额完成10 干的漂亮啊 明年的销售额我就给你加3成 好好干吧 后面老板说的什么李爽都没听见 只感觉一个头三个大 李爽本意是根据今年的客户状况及销售机会等数据做个分析 然后打个报告 希望对来年的销售计划有个科学的规划 谁知道大老板一拍脑门就加了3成 想想进入这个领