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1、某着名咨询公司做的人力资源管理培训教材 目录 人力资源管理的意义和功能人力资源管理实战案例从管理角度去看一个企业和企业家怎样学好人力资源管理 人力资源管理的功能组成 知识本是一体的 把它分成不同的学科只是屈从于人类的软弱而已 JohnMackinder英国地理学家 地缘政治学家 复杂的分工也许只是基于简单的需要 问题是简单的 但是影响问题的环境是复杂的 人性是复杂的 从组织的构成说起 人与人的组合不可能天然地实现效率最大化 因为 信息不对称的比较非理性与感知的差异人的欲望是可以被激发的思维和行为惯性 分工放大了人类的生产效率 与此同时 分工产生了 比较 也是人与人之间许多问题的根源 成为集体效
2、率的制衡 从个体在人群中的需要说起 组织中的个体 于是 企业需要在日益复杂的人员构成中建立一种秩序 关于现在 公平与合理 关于未来 持续动态的公平 在激励中的组织升级 制度是一种天然的需要 人不能活在乱中 基本的安全感 制度是文化的基础 文化替代不了制度 就像道德替代不了法律 德育是社会体制的一部分 建立秩序 从描绘组织图景开始 产品线延伸 产业链延伸基于新的商业模式的产业延伸 区域延伸 区域延伸产业布局 结构升级意味着管理层级体系的发育 意味着群体能力升级 人的升级 思维带动能力和行为 需要体制驱动 建立秩序 从描绘组织图景开始 组织地图与岗位矩阵 建立秩序 人力资源管理体系让秩序落地 责权
3、利体系 激励 结构 岗位 工作分析 招聘管理 培训管理 职业发展管理 根据企业发展阶段的差异 发展方向的差异 所在行业特点等 模块建设的重点和顺序不同 功能模块的设计思路和方向不同 方法的组合不同功能模块的完整化和工具方法的优化和确定 需要实践执行过程 才能转化成真正的秩序每个功能模块都有完整的系统功能模块之间相互关联 支撑 建立秩序 人力资源管理功能体系设计 人力资源管理的终极目的 应对企业战略扩张和结构不断复杂化的管理需要 实现组织的动态进化 尽量实现每个阶段 每个时点群体效率的最大化 人力资源管理的终极目的 克服有限资源局限与非理性人的群体组合的低效率 最大限度的发挥人的生命动力和创造力
4、 实现群体效率的最大化 工具和方法的意义 人力资源管理是为保障 组织秩序 并推动 组织秩序 动态演变而建立的 针对全体员工的一系列的制度 规章 管理方式 方法的集合 岗位评估方法性格测评方法 如果质疑工具的价值 往往问题出现自己 没有驾驭工具的能力 反而被工具所框定 工具是可以无限创造的拥有即是被拥有 萨特 知识和逻辑也是 逻辑也会出现自循环知识是良药也是毒药 南怀瑾 如何看待模型 工具 方法 管人的挑战 如何管人 基于岗位 因岗设人 螺丝钉与组织僵化 基于人 因人设岗 博弈与组织安全 企业发展阶段差异岗位层级差异 吕董 如果让一个人感觉到他 她不可取代的话 他 她一定会跟公司之间产生博弈 管
5、人的挑战 吕董 企业的社会责任首先体现在企业对员工的责任上 企业应该对员工的人生修为提升负责 企业对员工的收入负责容易 对员工的能力负责容易 对员工的心态和修为负责是很不容易的 企业为员工的心态和修为提升负责 是企业应该对社会承担的基本责任 正确地认识自己 正确地看待他人 正义的价值观 真正的人才是能够在任何环境下都保持警醒 不断从环境中吸收养分让自己成长的人 并通过自己的能力积蓄改变环境 扭转局面的能量 并将此作为职业生涯发展重大机遇的人 而不是苛刻地挑剔环境 要么被环境同化 要么被环境伤害的人 遗憾的是 大多数高学历却缺乏社会感的人 尤其是刚毕业进入社会的人 多半是容易被环境同化或是伤害的
6、人 管人的挑战 有多少企业家真正认识到管理的责任 又有多少企业的管理干部们真正认识到管理的责任 设计一套管理体系也许并不困难 但要想真正落地实施 甚至仅仅是不遭到破坏就非常困难 尽管很多时候这种破坏是无意的 甚至是好心做了坏事 目录 人力资源管理的意义和功能人力资源管理实战案例从管理角度去看一个企业和企业家怎样学好人力资源管理 案例 丽江旅游的薪酬改革 丽江旅游 内部管理改革面临的核心命题 实现对三条索道的管理整合 释放经营效率提升空间 形成 索道板块 逐步发育总部功能 应对公司未来多业务管理的需要 治理结构冗员安置以薪酬 考核为核心的管理制度历史差异文化及员工心态差异 案例 丽江旅游的薪酬改
7、革 第一步 成立索道管理事业部 三条索道统一化管理 三个索道员工开始打破索道概念 有了同属于 股份公司 的归属感 索道员工之间开始比较薪酬待遇 2007年与2006年相比 整体游客量略有下降的情况下 收入和利润分别增长了12 2 和19 8 案例 丽江旅游的薪酬改革 第二步 薪酬改革 强化比较 统一三条索道的薪酬结构 薪酬标准 岗位工资同岗同酬基础上 基于海拔高度 室内室外等工作环境差异 给予不同的补贴标准 员工收入 岗位工资 包含基本工资 补贴收入 工龄工资 绩效奖金 福利月固定收入包括 岗位工资 补贴收入 工龄工资绩效奖金包括 月奖 半年奖 年奖补贴收入 交通补贴 通讯补贴 海拔补贴 室外
8、工作补贴 加班补贴 夜班补贴 化妆补贴 女工补贴 特殊情况出现 司机 采购员 案例 丽江旅游的薪酬改革 理性地比较 云杉坪员工主动提出给大索道员工增加补贴 只要不轮岗 宁肯减少收入 大索道轮到云杉坪的员工 哭着喊着不愿回去 新的特殊情况开始出现 员工假条 医院证明等 案例 丽江旅游的薪酬改革 省去了复杂的补贴收入测算 降低管理成本更容易公平地评估员工的贡献进一步打破索道之间的本位主义 实现文化融合 案例 一个医疗器械公司的管理改革 父亲 国家级技术专家 1996年在六十多岁时开始创业 性格耿直 女儿 30岁出头 知名大学本科毕业 外企工作过几年 英文很好 能干 国际业务占80 以上 性格强势
9、外企作风 管理团队 副总 女婿 性格软弱 其他管理人员大多为父亲以前的同事 弟子 10年发展历史 产品有一定的技术优势 将近1亿销售规模 毛利60 以上 净利25 左右 产品类别比较单一 产品规格比较丰富 背景 案例 一个医疗器械公司的管理改革 案例 一个医疗器械公司的管理改革 深入了解之后 技术上有一定优势 但不是很明显 可持续性堪忧 销售80 靠国际业务 受美元汇率影响 国内一直无法打开局面 销售导向 技术人员疲于应付 技术人员流动频繁 国际部一年人员几乎更换一遍 管理基础比较弱 财务 生产负责人都是父亲的同学 不信任其他人 技术负责人是父亲的徒弟 基本上是人为管理 基于经验 薪酬等管理规
10、定拍脑袋确定 父女俩都不懂管理 父亲年纪大了面临退休 面对女儿的矛盾心理 自豪 包容 袒护 责备 女儿 不懂管理 自我 强势 让长辈们当众难堪 让公司所有人感到恐惧 开会时避开 食堂阿姨的害怕 部门员工的害怕 接班问题上自信与恐惧之间的徘徊 折磨父亲 案例 一个医疗器械公司的管理改革 项目定位 坚持还是放弃 如何开展 两条线同时进行 不抛弃不放弃 对承诺负责 失败是成长过程中难得的经历 管理体系搭建 基于未来发展的组织结构设计 岗位 人员 业务及管理流程梳理 薪酬 绩效 培养接班人 打开心结 打破坚硬的外壳 停止没有目标的孤独的战争 停止对所有人的折磨 解放自己 正向激励中建立的信任 案例 一
11、个医疗器械公司的管理改革 来自长辈导师的鼓励 随时帮忙挽留要走的员工 可怕的一天 三十几封邮件 人品攻击 瞬间要把一个部门经理赶走 你错了 歇斯底里的夜晚 恢复原貌与避而不见 案例 一个医疗器械公司的管理改革 再接再厉地打破 下一次一定会比前面一次更好受 心理医生 与父亲敞开的交流 项目收获 一个难得的 几乎注定了要失败的案例 明知失败而为之 项目负责人 体会有限性和无力感 积累管理者心理辅导的宝贵经验 不同视角下的企业 对随时都有可能崩溃的担忧 众多投资机构的热切跟踪 V S 后来 若干天后一个意外的问候短信 黄铁鹰老师 企业的承受能力远比我们想象中的强 保持积极的预期 目录 人力资源管理的
12、意义和功能人力资源管理实战案例从管理角度去看一个企业和企业家怎样学好人力资源管理 管理层级 1 2 3层职能定位与职责接口总部职能配置 业务之间的竞争或协作规则某一业务内部部门之间流程衔接与效率 管控定位授权体系 领导 管理风格性格特征能力强项工作背景与经历 高管团队人员能力组合高管团队协作与职能核心岗位与人群状态 人力资源制度体系现状员工的感知与评价企业文化与氛围 管理团队的管理能力与管理现状 是否阻碍了进化 死气沉沉 管理诊断 稳定而动态的组织发展秩序 岗位矩阵 人员分布 区分层级与功能系统的管理区分核心员工的管理 职业化基础上的上升动力 一潭死水与组织僵化 焦虑不安与整体效率不高 管理的
13、核心 管理层级制的发育 传统的单一单位的企业的活动是由市场机制所控制和协调的 而现代工商企业内生产和分配单位则由中层经理人员控制和协调 高层经理人员除了评价和协调中层经理人员的工作外 还取代市场而为未来的生产和分配调配资源 管理层级制的存在是现代工商企业的一个显著特征 如果没有此种经理人员的存在 多单位企业只不过是一些自主营业单位的联合体而已 建立此种联合体是为了控制各单位间的竞争 确保企业的原料来源 确保成品和服务的销路 各个自主单位的所有者和经理共同采购 定价 确定生产和市场政策 如果没有经理人员 这些政策则由立法和仲裁机构而不是由管理机构所决定并实施 此种联合体通常可以稍为降低信息和交易
14、成本 但不能经由生产率的提高来降低成本 它们无法提高管理协调的功能 而此种功能才是现代工商企业的最重要的功能 钱德勒 看得见的手 管理层级制的发育逻辑 分工产生了效率 企业组织的规模和边界被不断放大 同时 分工会导致职能分散 强化本位主义 于是产生了 协调 的需要 纵向 管理层级制 的发育 是为了保障横向分工导致不断分散的组织的协同效率 横向基于 价值链 的分工 业务单元 事业部 下属公司 部门 岗位 和纵向基于管控需要的 管理层级 共同构成了企业组织的架构与格局 推荐阅读 企业再造 当前西方引以为傲的百年企业 基本上都是工业化社会的产物 建立在亚当斯密劳动分工逻辑基础上 形成了以 专业职能分
15、工 和 管理层级制 为主要特征的组织结构 这样的组织结构设计逻辑一度因为分工所形成的专业化而释放出了极大的规模效应 从而使西方组织的群体集合效率达到前所未有的高度 企业规模不断扩大 企业帝国跨越政治疆域的限制而走向全世界 大而不乱 大而不散 这种既做大又做强的企业成功典范 也成了全世界做企业的人的梦想 然而这样的设计同时也会面临巨大挑战 随着企业发展 规模和组织格局不断放大 组织内部的分工将会越来越复杂 分工会导致横向部门和岗位越来越多 链条越来越长 与此同时 为了解决分工后的管控问题 纵向的管理层级越来越多 决策和沟通流程也就越来越长 本质上 基于专业分工设计组织 当组织越来越复杂时 纵向的
16、管理层级将被强化 是一个必然的趋势 而这样的趋势有可能非但解决不了横向部门和岗位增加后的配合与效率问题 同时会带来整个企业集团的越来官僚化和整个组织的不断僵化 当横向流程链条变长的时候 通过流程环节中单点或者局部专业职能上管理层级的增加以加强监督 是无法解决流程效率问题的 因为 流程链条变长 效率不断下降 并不是因为缺乏监督的原因 而是因为分工导致职能分散化 没有一个人对整个流程结果负责所造成的 这也正是这本书所阐述的基本逻辑 作者提出基于流程再造企业组织的倡议 在我看来 实际上是对过分重视纵向管控的组织加强横向管理的努力 是对西方将专业分工发挥到极致后走向僵化的企业 为释放其效率而所做的柔性化的努力 推荐阅读 企业再造 而实际上 中国企业相比于西方企业的发展阶段还相距很远 大多中国企业还远远没有发挥出专业分工的规模和效率空间 因为从上到下 从企业老板 管理层到员工 缺乏职业化和专业化 很多时候我们面临的不是流程链条过于繁琐 分工过细后太过僵化而需要整合的问题 而是流程不清 链条衔接不上 因为流程环节单点上人员专业能力不够而导致流程掉链子等流程尚未真正形成 管理尚未进入真正规范化的问题
