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1、 团队与领导力建设 目录 概述团队的价值与发展阶段团队冲突团队角色建设团队的途径领导风格做一个好领导 学员与讲师相互了解课堂须知课程导引 1 概述 2 团队的价值与发展阶段 团队的7个特征对团队的误解为什么会有坏团队团队发展的5个阶段老化团队的发展问题 团队的7个特征 明确的团队目标共享不同的团队角色好的沟通共同的价值观和行为规范归属感有效授权 对团队的误解 把组织等同于团队把与团队之间的关系看成是雇佣关系把个人与团队的关系当成依附关系狭隘的集体主义很多人根本不相信团队把自己淹没在团队中局外人对团队期望的偏差把团队当成一种工具 为什么会有坏团队 从 我 分析起 物以类聚 人以群分他有什么了不起
2、谁的人总是看别人身上的缺点各人顾各人严于律人 宽于待己 团队发展的5个阶段 成立期动荡期稳定期高产期哀痛期 老化团队的发展问题 老化团队的特征团队领导维持现状的好处与坏处及结论团队领导大胆变革的好处与坏处及结论老化团队的 突破口 3 团队冲突 团队冲突的5种处理方式对5种处理方式的分析不同情况 用不同的冲突处理方式 团队冲突的5种处理方式 团队冲突处理的行为方式合作性行为武断性行为团队冲突的处理方式托马斯 基尔曼模型5种处理方式 托马斯 基尔曼模型 按武断性程度和合作性程度用两维模型表示出来就是 托马斯 基尔曼模型 竞争 合作 回避 迁就 妥协 武断 不武断 不合作 合作 武断性 合作性 对5
3、种处理方式的分析 如果采取竞争的方式如果采取回避的方式如果采取迁就的方式如果采取妥协的方式如果采取合作的方式 不同情况 用不同的冲突处理方式 竞争 对那些既具有重要性又具有紧迫性的问题 通常可以采取竞争的方式回避 对那些既不重要又不紧迫的问题 通常可以采取回避的方式迁就 对那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题 通常可以采取迁就的方式妥协 具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式合作 具有重要性但不具有紧迫性的问题 必须采取合作的方式 4 团队角色 团队角色分析团队角色的启示团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的互补团队角色的认知 团队角色分析 实干者协调者推进者创新者信息者监
4、督者凝聚者完善者 团队角色的启示 1 每一种角色都很重要 2 一个人不可能完美 但团队可以 3 团队中的每一个角色都是优点缺点相伴相生的 团队领导要善于用人之长 容人之短 4 尊重团队角色差异 5 合作能弥补能力不足 团队角色的认知 发展团队角色中的障碍所在 成员自己不知自己的团队角色有人认为承认自己的角色有时会吃亏有些人特别是团队的领导 总认为自己是多种角色 团队角色与组织角色的差异 1 认知自己的团队角色 在团队中为什么会出现自己不认知自己团队叫色的问题呢 2 认知别人的团队角色人的习惯思维方式是总是看到别人的缺点 看不到自己的缺点 拿自己的优点去同别人的缺点比 3 让别人认知自己的团队角
5、色告诉别人你喜欢成为哪种角色让别人表达对你的角色的印象和评价 5 建设团队的途径 建设团队的阻力组织的障碍管理层的障碍员工的障碍 ii 建设团队的4种途径人际关系途径目标导向途径共识导向途径角色界定途径 6 领导风格 多种多样的领导风格支持型的领导风格授权型的领导风格教练型的领导风格指挥型的领导风格下属的发展层次下属的发展层次受两因素影响下属工作能力变化的三个阶段下属工作意愿变化的四个阶段不同发展阶段下属的表现特征 4种领导风格两种典型领导行为四种基本的领导方式选择领导风格 7 做一个好领导 做教练式的领导辅导的障碍辅导的8个要点辅导的4种方法辅导的4个策略 I 做教练式的领导 辅导 就是上司在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能 知识和工具的过程II 辅导的障碍在实施辅导中 可能的障碍来自下属的态度与领导的态度和能力两个方面 III 辅导的8个要点 要点一 言传身教要点二 辅导的目的在于协助学习要点三 协助下属解决特定问题要点四 直接运用在工作上要点五 精心挑选胜利之师要点六 了解下属在辅导方面的需求要点七 不一视同仁要点八 准确了解下属水平 IV 辅导的4种方法 方法一 我示范 你观察方法二 我指导 你试做方法三 你试做 我指导方法四 你汇报 我跟踪 V 辅导的4个策略策略一 创造环境策略二 绩效伙伴策略三 激发承诺策略四 善于学习
