《精编》战略控制的相关资料

《《精编》战略控制的相关资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》战略控制的相关资料（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第十三章战略控制 预习并思考 1 战略控制的内涵及其特征 2 进行战略控制必须坚持哪些基本原则 3 简述战略控制与业务控制 战术控制 的区别 4 详细叙述战略控制的过程 5 结合一个你熟悉的企业 探讨适合的战略控制类型 战略失效 战略失效 指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 失效原因 缺乏沟通信息传递反馈受阻资源不符用人不当决策失误外部环境变化较大 战略控制 战略控制 指将预定的战略目标与实际效果进行比较 检测偏差程度 评价其是否符合预期目标要求 发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程 P271战略控制的目的主要是控制战略失效 确保战略目标的有效实现

2、 体现在两个方面 一是保证战略方案的正确实施 二是检验 修订 优化原定战略方案 战略控制的层次与类型 财务控制生产控制销售规模控制质量控制成本控制 避免型控制跟踪型控制开关型控制后馈型控制 执行主体不同高层管理者中层管理者开放程度不同开放性封闭性控制目标不同定性定量不确定不具体确定具体控制目的不同解决效能问题解决效率问题 战略控制的特征P273 战略控制的特征 战略控制的原则P274 战略控制的原则 完整的战略规划 健全的组织机构 得力的领导者 优良的企业文化 高效的信息系统 战略控制的条件 战略控制的条件P284 企业战略目标 制定效益标准 审视战略基础 评价实际效果 采取纠正措施 战略控制

3、的过程 一 制定效益标准 战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标和战略方案制定出应当实现的战略效益 制定出效益标准 企业实际效益的衡量标准 常用的有 销售额 销售增长 净利润 资产 销售成本 市场占有率 价值增值 产品质量和劳动生产率等 二 审视战略基础 企业战略是在研究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的 对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势 企业应当时时监测其变化 以下是审视中需要注意的一些关键问题 1 外部环境的变化 我们的机会是否仍为机会 是加强了还是减弱 有无新的机会出现 我们的威胁是否仍为威胁 是加强了还是减弱 有无新的威胁出现 二 审视战略基础 2 内部条件

4、的变化 我们的优势是否仍是优势 是否有所加强或减弱 体现在哪些方面 我们的内部劣势是否仍为劣势 是否又有了新的弱点 体现在何处 3 竞争者的分析 竞争者对我们的战略做出了何种反应 竞争者的战略曾发生了哪些变化 主要竞争者的优势和劣势是否发生了变化 竞争者为何在进行战略调整 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者更为成功 主要竞争者对其现有的市场地位和业绩的满意程度如何 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间 我们如何才能有效地与竞争合作 三 评价实际效果 将企业战略实施的实况与战略实施计划进行比较 确定差距及形成差距的原因 形成差距的原因 环境变化短期化行为目标移位 四 纠正偏差 针对偏差产生的

5、主要原因 管理者在战略控制中可以采取的处理措施有三种 第一 对于因工作失误造成的问题 控制的办法主要是通过加强管理和监督 确保工作与目标的接近或吻合 第二 目标或战略不切合实际 控制工作则主要是按实际情况修改目标或战略 第三 环境出现了重大的变化 致使战略或计划失去了客观的依据 控制措施是制定新的计划 四 纠正偏差 企业在采取纠正措施时采取三种选择方式 1 常规模式 企业按照常规的方式去解决所出现的差距 这种模式花费的时间较多 2 专题解决模式 企业就目前所出现的问题进行专题重点解决 这种措施反应较快 节约时间 3 预先计划模式 企业事先对可能出现的问题制定权变计划 从而减少反应的时间 增强处

6、理战略意外事件的能力 战略控制的类型 战略控制主要有四种类型 P280 一 回避控制 二 具体活动的控制 三 绩效控制 四 人员控制 战略控制类型的选择 选择控制类型主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面绩效的能力 为了确定控制类型 企业可以用这两种因素建立一个矩阵 如图13 1 战略控制类型的选择 高 低 评价绩效的能力 丰富 贫乏 有关预期的具体活动方面的知识 图13 1控制类型的选择 战略控制类型的选择 从图13 1可以看出 最难以控制的情况是企业对预期的具体活动不了解 对重要的成果领域也不能做出很好的评价 如第 象限所示 在这种情况下 企业一般只能采取人员

7、控制或采取回避控制问题的方式 战略控制类型的选择 在第 象限里 管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏 但有较好的评价绩效的能力 因此工作绩效便可以取得较好地控制 这种控制适用于较高层的管理人员 使他们明确企业预期的绩效以及各自的责任 从而达到控制的目的 战略控制类型的选择 在管理人员对预期活动有较多的知识 但绩效难以评价的地方 如第 象限 管理上应采取具体活动控制手段 例如 企业在做出高额资本投资决策以后 由于期限较长 往往很难对决策的成果做出及时精确地评价 这时 管理人员应采取具体的投资分析技术对投资活动加以控制 战略控制类型的选择 在第 象限里 管理人员不能只依赖于一个固定领域的人

8、员去采取行动 也不能过早地提出一种或多种回避的手段 此时 管理人员则应考虑具体活动控制 绩效控制 或者二者并用 复习思考题 1 战略控制的内涵及其特征 2 进行战略控制必须坚持哪些基本原则 3 简述战略控制与业务控制 战术控制 的区别 4 详细叙述战略控制的过程 5 结合一个你熟悉的企业 探讨适合的战略控制类型 浴盆曲线的定义 浴盆曲线 是指产品从投入到报废为止的整个寿命周期内 其可靠性的变化呈现一定的规律 如果取产品的失效率作为产品的可靠性特征值 它是以使用时间为横坐标 以失效率为纵坐标的一条曲线 因该曲线两头高 中间低 有些像浴盆 所以称为 浴盆曲线 从以上图可以看出 失效率随使用时间的变

9、化分为三个阶段 早期失效期 偶然失效期和晚期失效期 浴盆曲线在战略中的应用 第一阶段是早期失效期 表明产品在开始使用时 失效率很高 但随着产品工作时间的增加 失效率迅速降低 这一阶段失效的原因大多是由于设计 原材料和制造过程中的缺陷造成的 第二阶段是偶然失效期 也称随机失效期 这一阶段的特点是失效率较低 且较稳定 偶然失效主要原因是质量缺陷 材料弱点 环境和使用不当等因素引起 第三阶段是晚期失效期 该阶段的失效率随时间的延长而急速增加 主要由磨损 疲劳 老化和耗损等原因造成 浴盆曲线在战略中的应用 战略失效的 浴盆曲线 揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律 分析了不同阶段战略失效的本质区别

10、为制定正确的战略控制策略提供了理论依据和战略推进方法 同时 它可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾 又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误 它使战略实施控制过程既有阶段性 又有相互联系 协调发展的连贯性 战略失效按时间来划分有早期失效 偶然失效和晚期失效三种类型 浴盆曲线在战略中的应用 一 一项战略开始实施时 就有可能遇到早期失效 实践表明 战略实施的早期失效率特别高 这是因为新战略还没有被员工理解和接受 或者实施者对新的环境 工作不适应 战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措 更不可对新战略失去信心 暂时的挫折并不意味着战略的不合理 战略控制时必须考虑效果的 延滞效应 浴盆曲线在战略中

11、的应用 二 度过早期失效后 就可能使工作步入正轨 而使战略进入平稳发展阶段 这时可能会出现战略偶然失效 在上图中 以 浴盆曲线 的盆底部分表示 所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况 当处于偶然失效时 战略决策者决不可以掉以轻心 而是应该及时 慎重的处理 维持战略的平稳推进 一般战略偶然失效的概率比较低 浴盆曲线在战略中的应用 三 度过偶然失效期后 随着时间的推移 由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍 因而企业战略进入了 晚期失效 阶段 此时 战略决策者应该适应外部环境的变化 调整转移战略 积极创造条件推进战略 渐进性 高级经理们常有意识地用渐进的方式来进行战

12、略控制 他们制定的很多战略方案带有试验性质 随时准备在适当的时候进行复审和修正 对一些前景不太明朗的战略方案 大家希望对其先进行一定的检验 并希望借此了解外界的反应 实践证明 为了改善战略控制过程 最好谨慎地 有意识地以渐进法加以处理 以便决策能够与新出现的和必要的信息相吻合 交互性 现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖 决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流 以及去利用所获得信息的有力刺激 许多士气高昂的公司如英特尔公司正是借助这种交互性从而在设计上压倒了许多大型电子公司和庞大的 有计划的官僚机构 系统性 有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的 子系统各自有组

13、织地针对全公司性的某个问题 如产品系列的布局 技术革新 产品的多种经营 收购企业 出售产业 与政府及外界的联络 重大改组或国际化经营等 是企业总战略的关键组成部分 必须采取有目的的 有效率的 有效果的管理技巧把各个子系统整合起来 面向未来原则 战略实施控制的重点是企业的目标和方向 管理者不能被眼前的局部得失所纠缠 只要一些小得失在允许范围内 就应坚定不移的实施既定战略 面向未来 保持弹性原则 企业战略首先是一个方向 战略的实施方法应允许多种多样 战略实施的控制也因此具有多样性 并在时间进度 数量要求等方面保持一定的回旋余地 因此战略实施控制系统应有弹性 只要能保持方向的正确性 具有弹性的控制 往往比没有弹性的刚性控制的效果更好 战略重点原则 在战略实施控制中 面对的事件非常多 战略实施控制应优先控制对战略实施有重要意义的事件 及超出预先确定的容许范围的例外事件 即抓住战略实施的重点 不能事无巨细 面面俱到 自我控制原则 如果企业内各单位和部门自己发现战略实施偏差而及时采取纠正措施 则控制的效果会好得多 经济合理原则 战略实施的控制不同技术 工艺质量的控制 不能要求准确无误 而只求经济合理 过度追求完美会导致控制费用的急剧增长 得不偿失