《精编》企业中层的管理技能提升培训

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1、企业中层的管理技能提升培训 企业中层的关键作用 从组织沟通所处地位 是承上启下的通路 从执行的层面看 是执行的枢纽 从管理发展阶段看 承前启后 开创未来的使命 从中层管理的现状看 影响公司发展的瓶颈 从时代和形势的要求 面临新课题 急需补课 中层管理技能和领导力的关系 概念相互区别 内涵相互交叉一体两面 各有侧重 管理和领导的一体两面 履行管理职责展现领导风范 管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 但管理者却完全可以管理好自己 德鲁克 修炼方法殊途同归 孙振耀惠普23年职业生涯中 他在同一家公司经历了18位不同风格的上司 他说 首先做一个好的追随者 才能做个好领导 有一天你做领导的时候

2、你部门的人也能够这样对你 管理的真相就是自我管理 对自己负起 自我管理和自我领导的责任 无论是为了自己还是孩子 每个人都要设法让自已变成 碰不得的人 untouchable 无可被取代 弗里德曼 主题一 你是合格的管理者吗 中层经理的胜任力 一 管理人员的胜任力 管理人员的胜任力 是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识 技能和个人品质 胜任力素质模型 胜任力的三个特征 与员工所在工作岗位的要求紧密联系 与员工的工作绩效有密切的关系 能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分 只有满足这三个重要特征的知识 技能和特质 才能够被定义为胜任力 comptence 示例 行政总监

3、胜任素质模型 素质冰山模型分析 职业习惯 个人品质 职业意识 工作技能 素质要素 管理素质的四个方面 二 中层经理的核心胜任力 良好的个人品质关系协调处理能力有效工作和执行能力解决问题能力具备领导能力 三 中层经理的管理转型 中层经理的差距在哪里 主题二 管理好工作关系 中层经理角色的五个维度 角色认知的意义 经理角色的五个维度 作为管理者的职能角色上下级关系处理的原则和技巧 1 角色期待 2 角色领悟 3 角色实践 一 角色认知的意义 同事角色 对外角色 下属角色 上司角色 职能角色 二 中层经理角色的五个维度 三 作为的管理者的职能角色 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素 并不

4、是只有高级管理人员才是管理者 所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人 都应该像管理者一样工作和思考 每一位知识工作者其实都是管理者 即使他没有所谓的职权 只要他能为组织做出突出的贡献 德鲁克 卓有成效的管理者 管理者的五大工作 1 设定目标 4 评估绩效 2 组织资源 3 激励与沟通 5 培养人才 业务员型 堕落型 官僚型 管理能力 业务能力 管理精英 业务 技术 经理的管理转型 业务 技术 经理容易犯的错误 精确求解 小心求证 缺少预测和应变 容易求全责备 追求面面俱到 容易陷入具体事物 授权和监督的关系处理不好 取悦部下 心太软 想让所有人都满意 对下属一味批评职责 缺少鼓励和指

5、导 业务 技术 经理如何管理转型 管理的对象立足点衡量尺度能力要求成就感情感韧性人际态度事务范围 四 上下级关系的处理原则和技巧 1 为什么要管理上司 中层管理者昨天的 终身雇佣 也一去不复返了 公司和管理者都必须面对这种挑战 管理人员要学会 管理上司 这既是下属经理的一项责任 也是下属经理能否取得工作成效的关键因素 德鲁克 2 为什么要教育高层 在知识型组织里 中层管理人员实际上必须承担起 教育 高层管理的责任 即向他们传授知识 3 上下级管理的真谛 向上管理 向下负责 4 了解上司的特点和管理风格 经历性格习惯领导风格兴趣爱好 了解上司的长处 我们该知道运用自己上司的长处 这也正是下属工作

6、卓有成效的关键 德鲁克 5 了解上司的期望 中层管理人员必须要求高层管理就业务是什么和应该是什么作出决定 就企业的目标 战略和优先次序作出决定 否则 中层人员无法做好自己的工作 德鲁克 主题三 有效工作与解决问题能力 有效工作与执行的关系有效工作的几个关键问题分析中层经理的解决问题能力解决问题的思维修炼解决问题的程序 从 执行力 到 知性力 一 工作有效性与执行力 思考 目前企业执行力训练和缺乏成效的误区在哪里 有效工作的五要素 时间有效目标有效人才使用有效决策有效工作过程有效 二 有效工作的几个关键问题分析 1 时间有效性三个基础记录时间管理时间统一安排时间 有效的管理者并不是一开始就着手工

7、作 他们往往会从时间安排上着手 他们并不以计划为起点 认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点 德鲁克 卓有成效管理者 2 关于目标有效性传统目标管理方法的挑战 3 关于人才使用有效性选拔人才 根据经验 智力和信心提出要求 规定正确的做事程序和步骤激励人才 通过帮助他识别和克服缺点培养人才 通过帮助他学习和获得提升 选拔人才 选拔才干提出要求 界定结果激励人才 发挥优势培养人才 因才适用 4 关于决策有效性我们平时是怎么做日常事务决策的 日常事务决策工具 5 关于工作过程有效性工作过程的PDCA循环执行中断的危害排除阻力因素 警钟 有才能的人往往最为无效 因为他们没有认识到才能本身并不是成果 他

8、们也不知道 一个人的才能 只有通过有条理 有系统的工作 才有可能产生效益 德鲁克 三 中层经理的解决问题能力 什么是问题 解决问题的意义工作就是解决问题问题就是机会没有问题就是最大的问题 视频案例 四 解决问题的思维修炼 今天的问题来自昨天的 解决方法 发现问题比解决问题更重要解决问题的最高境界是消灭问题提出正确的问题问题背后的问题 五 解决问题的步骤 宝洁公司解决问题的基本模式寻找问题发现问题分析问题降低损失研究问题解决问题 6 创造性解决问题的能力 哪些问题需要创造性解决 创造性解决问题的重要意义如何培养中层的创新能力 主题四 中层领导力修炼 你是合格的领导者吗 变革时代召唤更多领导人才管

9、理和领导的区别 如何修炼中层领导力 上司的角色 绩效伙伴 教练 变革者 管理者 领导者 课堂活动 休假留言 一 变革时代召唤更多领导人才 管理工作的成功越来越需要领导 而不仅仅是良好的管理 即使是较低层次的管理也需要领导 领导能力的缺乏不仅伤害公司的发展 而且也对管理者个人的成长不利 缺乏领导活动的组织将不再获胜 约翰 科特 新规则 二 管理和领导的区别 1 什么是领导和领导者 彼得 德鲁克 领导者的唯一定义是有追随者的人 本尼斯 领导者就是追随者 2 领导力的本质 领导力是一种人际关系 领导力是一种影响力 领导者通过沟通管理意义 创造意义 领导就是做正确的事 3 领导素质的三个层面 岗位行动

10、力 管理能力 领导力 高层 中层 基层 人文技巧 技术技巧 观念技巧 4 不同管理层的领导技巧 三 领导力的八项修炼 修炼一 密切联系群众修炼二 从失败中学习修炼三 沉思 或者说反思修炼四 系统思考修炼五 讲述并体现故事修炼六 当老师修炼七 认识自己修炼八 成为自己 修炼一 密切联系群众 组织沟通非组织沟通走动式管理以身作则 未来的经理人需要什么样的技能和素质 德鲁克认为 除了现有和需要的技能之外 还需要三种新的技能 一是 外出式管理 二是 找到你需要的信息 三是 把学习变成制度 管理者的学习是一种 更新性学习 既要学习和培养工作技能 也要 接触不同公司中以不同方式做事的人 以面对多种观点和挑

11、战 修炼二 从失败中学习 联想集团创始人柳传志 想来想去 联想很多的竞争优势里面 最具核心竞争力的还是学习能力 修炼三 沉思或反思 本尼斯 反思是领导者从过去中学习的主要方式 知识 经验 反思 经验 难题 难题经验 反思 知识知识 难题 解决方案 修炼四 系统思考 系统思考就是从全局上 整体上思考问题 从局部到整体由表象洞察结构从静态到相互影响 修炼五 讲述并体现故事 领导就是讲故事 故事领导力 管理学家约翰 P 科特曾说 不会讲故事的企业家就不会管理 哈佛大学教授HowardGardner认为 讲故事是最简单的最有凝聚力的工具 张瑞敏 我常想 圣经 为什么在西方各国深入人心 靠的就是讲故事

12、斯蒂芬 丹宁 能够在正确的时间讲述正确的故事 将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能 案例 IBM 耐克公司 比尔 盖茨 三种故事类型 著名企业管理专家诺尔迪奇归纳出企业领导常用的三种故事类型 第一类故事是 我是谁 第二类故事是 我们是谁 第三类故事是 我们向何处去 修炼六 当老师 修炼七 认识自己 意見 人际关系 孩子 处理问题 自我 修炼八成为自己 比尔 乔治 要模仿所谓的领导力特质清单的人注定要失败 本尼斯 修炼领导力就是修炼自己的人生 成为领导的过程 就是充分表达自己的过程 主题五 影响力和授权艺术 影响力是一种不运用权利就使他人或下属做事的能力 影响力的特点 影响力是一种追随

13、影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的 1 什么是影响力 2 领导威信和影响力 那些历史上公认的领导者 比如甘地或者马丁 路德 金 既非被选举的 也不是被任命的 他们就是能够领导 他们的行为方式吸引了追随者 因此 领导不是关于头衔 而是关于行为 什么是领导威信 领导威信是一种非权力性影响力 领导威信是一种工作威望和信誉 领导威信是赢得下属尊重 信赖 支持 服从和追随的一种人格力量 4 中层经理如何建立影响力 正确有效行使职权慎用职权善于授权善于自我激励和激励下属修炼个人品质修炼领导力素质建立个人事业支持网络 个人对组织 个人内在 视频案例 5 正确授权 授权的含义 授权的误区 中层

14、经理授权的特点 授权的四种类型 意愿 能力 否 否 充分 适当 柳瑞军 管理企业的境界 太上 不知有之 其次 亲而誉之 其次 畏之 其次 侮之 信不足焉 有不信焉 悠兮 其贵言 功成事遂 百姓皆谓 我自然 老子 道德经 这种 不知有之 的管理境界 就是 无为而治 要实现 无为而治 的管理境界 需要具备三个条件 一是企业领导者的领导素质 二是授权艺术 三是员工的自我管理能力 主题六 激励下属 中层经理最重要的领导技能 在你成为领导以前 成功只同自己的成长有关 当你成为领导以后 成功都同别人的成长有关 杰克 韦尔奇 激励的假设 从逻辑出发还是从人性出发 激励的动力来源于满意度还是责任 物质激励是最

15、主要的激励手段吗 激励是公司和高层的事吗 挑战 成就 认可 赫茨伯格的 C A R 动机循环模式 增强员工工作动力的源泉 激励的一般策略 创造工作氛围物质激励精神激励发展激励根据人格类型进行激励 激励下属五问 第一问 今天你激励了吗 第二问 本周你赞美了吗 第三问 本月你反馈了吗 第四问 最近半年你鼓励发展了吗 第五问 最近一年你变化提升了吗 第一问 今天你激励了吗 激励下属 管理者最重要的领导力 日常激励三项工作 创造最佳工作氛围消除负面激励因素分解的目标和计划 让每天的具体工作体现出意义和价值 关键词 乐趣 让乐趣融入工作人的行动力来源于 一是追求快乐 二是逃避痛苦 关键词 变化 在工作中

16、融入变化人以变化为乐员工通过变化 开发出新的技巧和宝贵经验 从而对组织作出更大的贡献 关键词 选择 多给员工选择的机会休闲活动激励性高的原因 充满选项 人们总是倾向于更加关心自己选择的事情 第二问 本周你赞美了吗 精神激励 赞美与认可 对赞赏的渴求是 人性之中最深刻的法则 现代心理学之父威廉 詹姆斯 认可和赞美是最便携的激励 提示 中肯的批评也是一种有效激励 一周的激励工作 编一份 认可与赞美菜谱 营造赞赏氛围 一周之内每位员工都能得到认可和赞美 提供一次交流学习的机会 第三问 本月你积极反馈了吗 日常工作反馈与考核评估反馈 从关注惩罚到关注发展 绩效评估的真正目的是发展和改进 而不是赔偿 晋升或惩罚 杰克 韦奇说 我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献 这种贡献看得见 摸得着 还能数得清 增加积极反馈 主管应当经常性地 校准 自己对别人的看法 每月激励的三项工作 提供日常行为改进反馈提供积极的结果反馈鼓励参与选择考核标准和自我考核 第四问 最近半年你鼓励发展了吗 发展激励与自我管理 半年之内的激励工作 发展员工的优势和长处鼓励发展兴趣为每位员工提供领导机会促进基层管理水平提升