《精编》人力资源规划综合战略管理

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1、人力资源规划综合战略管理 1 企业组织结构设计与变革 企业组织结构设计组织结构设计的基本理论新型组织结构模式组织结构设计的程序企业组织结构的变革企业战略与组织结构的关系企业组织结构变革程序企业组织结构整合 组织结构设计的基本理论 组织设计理论的内涵组织理论应该包括组织设计理论组织理论的发展经历了古典组织理论 近代组织理论和现代组织理论组织设计理论有动态和静态之分 组织设计理论与组织理论的关系 组织理论组织设计理论 组织结构设计 组织运行全部问题 组织理论的发展 组织结构设计的基本理论 组织设计的基本原则任务与目标原则 最基本的原则 专业分工和协作的原则有效管理幅度原则 管理幅度与管理层次成反比

2、例关系 集权与分权相结合的原则 考虑 企业规模的大小 企业生产技术特点 各项专业工作的性质 各单位的管理水平和人员素质的要求等 稳定性和适应性相结合的原则 典型组织结构模式 直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制 直线制 最简单的集权式结构 直线制 优点 结构简单 指挥系统清晰 统一 责权关系明确 横向联系少 内部协调容易 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率比较高 缺点 缺乏专业化分工 经营管理事务依赖于少数几个人 要求企业领导人必须是经营全才 在企业规模扩大时 不利于集中精力研究企业管理的重大问题 职能制 厂长 职能制 优点 提高专业化程度和水平可充分发挥专家的作用直线领导可以有更多的时间和

3、精力考虑组织重大问题 有利于提高专家的业务水平 有利于管理者的选拔 培训和考核的实施 缺点 多头领导 政出多门 破坏统一指挥原则责权利不能很好地统一起来机构复杂 增加管理费用不利于培养全面型的管理人才不够灵活 难以适应环境 只适用于计划经济体制下的企业 直线职能制 直线职能制的特点 厂长 经理 对业务和职能部门均实行垂直式领导职能管理部门是厂长 经理 的参谋和助手 没有直线指挥权 其职能是向上级提供信息和建议 并对业务部门指挥和监督 直线职能制 优点 是一种集权和分权相结合的组织机构形式 它既能保证统一指挥 又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用 弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足 协调

4、领导人员的决策 缺点 各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难 经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题 事业部制 集中决策 分散经营 事业部制 优点 权力下放 有利于最高管理层摆脱日常行政事务 有利于发挥事业部积极性 主动性 更好地适应市场 实现高度专业化 有利于培养综合管理人员 各事业部经营责任和权限明确 物质利益与经营状况挂钩 缺点 机构重叠 管理人员膨胀现象 存在分权带来的不足 各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益 指挥不灵 对管理者要求高 矩阵制 经理 厂长 产品项目小组A 产品项目小组B 产品项目小组C 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 矩阵制 优点 纵横结合

5、 有利于加强各职能部门之间的协作和配合 及时沟通情况 解决问题 人员组合富有弹性 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间地矛盾 缺点 组织关系比较复杂 超事业部制 超事业部制 优点 联合力量研发新产品 提供新服务 形成拳头优势增强了企业的灵活性和适应性公司总经理能从繁重的日常事物中解脱出来 将时间精力集中于企业的战略性决策 缺点 管理层次增加 内部沟通更紧迫管理人员增多 企业费用增加使用于规模巨大 产品种类较多的企业 新型组织结构模式 多维立体组织结构矩阵制与事业部制有机结合在一起综合考虑了产品 地区 职能参谋机构适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 新型组织结构模式 模拟分权组织结构

6、生产经营活动连续性很强的大型联合企业分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构 在法律上和经济上均无独立性 不是独立的法人企业 其全部资产母公司资产的一部分 如果发生资不抵债的情况 总公司必须以其资产对分公司的债务负责 新型组织结构模式 子公司与母公司子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构 它有自己的公司名称和董事会 有独立的法人财产 并以此承担有限责任 可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动 新型组织结构模式 企业集团企业集团的结构图企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构 组织结构设计的程序 分析组织结构的影响因素

7、 选择最佳的组织结构模式 影响因素 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通 根据所选的组织结构模式 将企业划分为不同的 相对独立的部门 为各个部门选择合适的部门结构 进行组织机构设置 将各个部门组合起来 形成特定的组织结构 根据环境的变化不断调整组织结构 部门结构不同模式的选择 以工作和任务为中心来设计部门结构 设计结果是直线制 直线职能制 矩阵结构 即广义的职能制组织结构模式 最大的特点是具有明确性和高度稳定性 适用于企业规模小 外部环境变化不大时 以成果为中心来设计部门结构事业部制和模拟分权结构 事业部制适用于大型企业 以关系为中心只出现在特别巨大的企业或项目中 如某些跨国公司 企业战

8、略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调 是保证战略实施的必要手段 组织结构服从战略战略与组织结构增大数量战略 发展阶段 简单的结构或形式 扩大地区战略 建立职能部门结构 纵向整合战略 行业增长阶段后期 事业部制 多种经营战略 矩阵结构或经营单位 组织结构变革的程序 组织结构诊断 四项内容 组织结构调查主要资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图组织结构分析 1 随着内外环境变化 从而导致企业经营战略和目标改变 需要增加 加强 取消职能 2 哪些是决定企业经营的关键性职能 置于中心位置 3 分析各种职能的性质和类别 成果性 支援性 附属性 高层领导工作 组织结构诊断 组织决策

9、分析1 决策影响的时间 影响时间短放给下层或某个具体部门 2 决策对职能的影响面 只涉及某一项职能 由最低层次决策 涉及多项职能由较高层决策 3 决策者所需具备的能力 复杂和战略性决策由较高层次来做 4 决策的性质 常规性 重复性决策可由较低层次去决定 例外性 非程序性决策则由较高层次来决定 组织关系分析 实施结构变革 企业组织结构变革的征兆 企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落等 组织结构变革的方式 改良式变革 爆破式变革 计划式变革 排除组织结构变革的阻力 反对变革的原因 由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能 使他们失去工作安全感 一部分领导与员工有因

10、循守旧 不了解组织变革是组织发展的必然趋势 排除组织变革阻力 应采取 让员工参加组织变革的调查 诊断和计划 使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识和技能 适应变革后的岗位 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 从组织方面减少变革的阻力 企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式 是一种计划式变革 企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合 条件 部门冲突经常 委员会过多 高层管理部门充当裁判和调解者 协调机能靠人或权威 企业整合过程 拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 组织结构变革时的

11、注意事项 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿 避免出现 心血来潮 朝令夕改 的现象 尽可能地先进行试点 再逐步推广 避免 限期完成 的运动方式 要在事前做好各种准备工作 在初步完成整合之后 需要建立健全和完善各种规章制度 以及相关的配套工作 2005年5月考题 请指出下列图形是哪种组织结构 并指出其优缺点 2 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的内容 广义与狭义之分 企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的环境制定企业人员规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本程序企业各类人员计划的编制 企业人力资源规划的内容 狭义 特指企业人员规划 人员配备计划人员补充计划人员晋升计划 最直

12、接的作用就是激励员工 广义人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他计划 企业人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致 企业人力资源规划的环境 制定企业人员规划的基本原则 确保人力资源需求的原则与内外部环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则 制定人力资源规划的基本程序 调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限 了解企业现有人力资源状况 为预测工作准备精确详实的资料 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基

13、础上 采用定性和定量相结合 以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并分别提出各种具体的调整 供大于求或求大于供的政策措施 人员规划的评价与修正 企业各类人员计划的编制 人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策 3 企业人力资源的需求预测 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源结构预测 人力资源预测的内涵 预测是计划的基础人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提 其直接依据是公司发展规划和年度预算 人

14、力资源供给预测人力资源预测是人员规划的一部分 人力资源需求预测的内容 企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测 人力资源预测的作用 对组织方面的作用 对人力资源管理的贡献 满足组织在生存发展过程中对人力资源的要求提高组织的竞争力是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 人力资源预测是实施人力资源管理的主要依据 有助于调动员工积极性 人力资源预测的局限性 环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平有限 影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求的变化市场需求劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需要每个工种员工的移动情况 影响人力资

15、源需求预测的一般因素 旷工趋向政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障 准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步成立 预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配备进行人力资源盘点 统计出人员的缺编 超编以及是否符合职务资格要求将上述统计结果与部门管理者进行讨论修正并得出统计结果对预测期内退休的人员 未来可能发生离职的人员进行统计 得出统计结果根据企业发展规划 以及工作量的增长情况 确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量 得出统计结果将现实人力资源需求量 为了的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算 得出企业整体人力资

16、源需求预测 编制人力资源需求计划 人力资源需求预测系统图 预测环境与影响因素分析 SWOT分析模型 预测环境与影响因素分析 SWOT分析法 续 预测环境与影响因素分析 竞争五要素分析法 同行企业间的竞争 岗位分类 企业专门技能人员的分类企业专业技术人员的分类企业经营管理人员的分类 数据的采集与初步处理 预测阶段 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点 统计出人员的缺编 超编以及是否符合职务资格要求 将上述统计结果与部门管理者进行讨论 修正并得出统计结果 对预测期内退休的人员 未来可能发生的离职的人员进行统计 得出统计结果 预测阶段 根据企业发展战略规划 以及工作量的增长情况 确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量 得出统计结果 将现实人力资源需求量 未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算 得出企业整体的人力资源需求预测 企业各部门对员工的补充需求量 由于各部门实际发展需要而必须增加的人员原有的员工因年老退休 退职 离休 辞职等原因发生了 自然减员 而需补充的那部分人员 人力资源需求预测的原理 惯性原理相关性原理相似性原理 人力资源需求预测的技术路