《精编》人员招聘与有效配置

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1、人员招聘与有效配置 刘邦曾说过 夫运筹帷幄之中 决胜千里之外 吾不如张良 镇国家 抚百姓 给饷馈 不绝粮道 吾不如萧何 连百万之众 战必胜 攻必取 吾不如韩信 三者皆人杰 吾能用之 此吾所以取天下者也 第一节员工招聘活动的实施 真的要招人吗 怎么招 内部还是外部面试 招聘评估 第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法 一 招聘渠道的选择 一 内 外部招募内部招聘 通过内部晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘等方法 从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动 二 内 外部招聘对比 倘若在内部员工之中找不到足以胜任岗位所需的人选 则一定要借助外部招聘 倘若内部员工可以胜任

2、空缺岗位的要求 也应至少保留一部分岗位供外部招聘 招聘渠道挑选步骤 参加招聘的程序 1 准备展位 2 准备资料和设备 3 招聘人员的准备 4 与协作方沟通联系 5 招聘会的宣传工作 6 招聘会后的工作采用招聘洽谈会需注意的问题 1 了解招聘会的档次 2 了解招聘会面对的对象 3 注意招聘会的组织者 4 注意招聘会的信息宣传 参加招聘会 常用招聘渠道 常用招聘渠道 外部招募的方法 1 发布广告广告的设计原则 AIDAA 广告要引人注意I 开发应聘者对职位的兴趣D 让求职者对职位产生认同感和欲望A 广告能让人马上采取行动2 借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司 劳动力市场人才市场 3 校园招聘

3、上门招聘校园招聘应注意的问题 1 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象 3 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计 对自己的能力也缺乏准确的评价 4 对学生感兴趣的问题做好准备 4 网络招聘成本低 方便快捷涉及范围广不受时间和空间的限制求职申请书 简历等重要资料的存储 分类 处理和检索更加便捷化和规范化 5 熟人推荐节约招聘成本保证招聘人员的专业素质和可信度 不同招聘方法适用的招聘对象 第二单元对应聘者进行初步筛选 一 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法 适应内容 测试应聘者的基础知识和素质能力 笔试往往作为应聘者的初

4、次竞争 成绩合格者才能继续参加面试或下一轮的选择 无锡一家企业销售笔试题目 摘选 6 在杭州90后飙车案中 从交通安全角度 如何看待电动车和汽车的区别 满分3分 答 相信两轮相信雅迪 20公里 小时的速度 你连一支飞速奔跑的狐狸都追不上 永远也不会有机会到5米高空看风景 7 三国名人的诸葛亮 神话故事的牛魔王 网络红人的芙蓉姐姐和你一起竞聘这个岗位 你认为你们几个人谁更适合 为什么 满分3分 答 请刘备 孙悟空 芙蓉姐夫给我评评理 以他们的成就和地位 压根儿没必要和我争这个位子 8 假如你到一家在第48楼办公的公司应聘 该公司面试主管说 假如你能从这48楼跳下去 还摔不死 我就给你工作 你怎么

5、回答 满分8分 答 你先试试 要是你敢跳下去还没摔死 我也免费跟你干 9 如何帮助你所辖区域的专卖店在流感高发期策划一个方案 把电动车卖给常坐公交车这一接触高危公共场所的人群 满分5分 答 在公交车上和朋友大谈因为没钱买电动车骑着上班 又有多少人在公交车上传染患了流感 说完还咳嗽几声 10 假如销售总监给你一个任务 要求你在美国总统奥巴马访华期间 成功的把电动车送给给奥巴马 你只有一天时间 你将如何做 满分8分 答 绝对脑残的问题 出考题的人电话号码是多少 约出去暴揍一顿 我能把车送给奥巴马还用得着来这里面试 11 你是怎么看待 范跑跑 现象 如果他来买车 并要求给他优惠 你会答应并买给他吗

6、为什么 满分3分 答 做生意当然是只认钞票不认人 要是猪坚强有钱来买 我都卖给它 优惠嘛 猪坚强来还可以谈 范跑跑来 没卖他贵已经对得起他了 能力要求 一 简历筛选1 分析简历结构2 审查简历的客观内容3 判断是否符合岗位技术和经验要求4 审查简历中的逻辑性5 对简历的整体印象二 申请表筛选1 判断应聘者的态度2 关注与职业相关的问题3 注明可疑之处 面广原则 三 提高笔试有效性的措施命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核 第三单元面试的组织与实施 一 面试的内涵面试是指一种通过精心设计 以交流和观察为主要手段 以了解应聘在素质及相关信息为目的的测试方式 面试的主要内容包括 仪表风度 专业

7、知识 工作实践和经验 口头表达能力 综合分析能力 反应能力与应变能力 判断是否符合应聘岗位的标准和要求 二 面试的发展 三 面试的目标 一 面试考官的目标1 创造融洽的会议气氛 使应聘者能够发挥自己的实际水平 2 让应聘者清楚了解应聘单位的情况 3 了解应聘者的知识 能力 4 决定应聘者是否通过本次面试等 二 应聘者的目标1 创造融洽的会议气氛 能够发挥自己的实际水平 2 有充分的时间面向面试考官说明自己具备的条件 3 希望被理解 被尊重 并得到公平对待 4 充分的了解自己关心的问题 5 决定是否愿意来该单位工作 两者的区别 能力要求 一 面试的基本程序 一 面试的程序 一 面试前的准备1 回

8、顾职务说明书2 阅读应聘材料和简历 圈出疑点 3 电话筛选应聘者4 准备面试的时间和场地5 准备一些基本的问题 结构化题目 二 面试开始阶段1 礼貌的问候 寒暄2 解释面试时间 长度 程序及要谈的内容3 告知做记录的理由4 从可以预料到的问题开始发问5 为正式面试营造良好氛围 能力要求 三 正式面试阶段面试中应注意的问题1 避免提出引导性的问题2 有意提问一些矛盾的额外难题 引导应聘者做出可能矛盾的回答3 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4 所提问题要直截了当 语言简炼 有疑问可马上提问 并及时做好记录 行为表现与面试结合STARS 背景 T 任务 A 行动 R 结果 四 结束面试

9、阶段1 确认是否有遗漏的信息 补充提问2 给应聘者提问的机会3 礼貌送客4 整理笔记5 客观记录 不能评价 五 面试评价阶段评语式评估 深入评价 无法对比评分式评估 给出分数 不够深入 二 面试环境的布置 面试的环境应该是舒适 适宜 有利于营造宽松的氛围 握手 微笑 寒暄 轻松幽默的开场白 舒适的座位 适宜的照射光线和温度以及没有令人心烦意乱的噪声 面试的环境必须是安静的 常见位置排列 a b c d a 圆桌会议形式 多个面试考官面对一个应聘者一对一形式 面试考官与应聘者相对而坐 距离较近一对一形式 面试考官与应聘者相对而坐 距离较远d 一对一形式 桌子的排列成一斜度 面试考官与应聘者相对而

10、坐 距离较近 空间布置不能让人产生压抑感 三 面试的方法 一 按面试所达到效果看 分为初步面试和诊断式面试 1 初步面试 增进用人单位与应聘者相互了解 类似于面谈 简单 随意 人力资源部门2 诊断面试 对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试 用人单位与应聘者双方补充深层次的信息 用人部门和人力资源部门 二 按面试问题的结构化或标准化程度 结构化 半结构化和非结构化面试 结构化面试 1 固定的框架或问题清单2 每个应聘者回答相同的问题3 客观 效率高 对考官要求低 非结构化面试 1 双方随意交流 无固定题目 无限定范围2 考察应聘者的知识面 价值观 谈吐和风度 了解其表达能力 思维

11、能力 判断力和组织能力 3 灵活自由 问题因人而异 可得到较深入的信息4 对考官要求高5 缺乏统一标准 易有偏差按面试内容涉及的重点分类 行为表述 情景式 综合式面试 按面试的组织方式分类 系列式面试 小组面试 压力面试和一对一面试 四 面试问题的设计 一 面试问题设计技巧 岗位的工作说明书 应聘者的简历或申请表 感兴趣的问题 应聘者的过去经历 二 面试问题举例了解求职动机了解其对应聘岗位的了解程度及态度了解应聘者的管理风格及行为倾向了解其家庭是否支持了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力困境中是否冷静处理问题 五 面试提问的技巧 1 开放式提问让应聘者自由发表意见或看法 以获取信息

12、避免被动 2 封闭式提问让应聘者对某一问题做出明确的答复 3 清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择 以检验应聘者的判断 分析与决策能力 4 假设式提问鼓励应聘者从不同角度思考问题 探求应聘者的态度或观点 5 重复式提问让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息6 确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流 表达出对信息的关心和理解 7 举例式提问行为描述提问 针对过去工作行为中特定的例子加以询问 第四单元其他选拔方法 心理测试 第四单元其他选拔方法 心理测试 一 人格测试 个性 价值观 气质二 兴趣测试 职业性向三 能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试 四 情景模拟测试法

13、 一 情境模拟测试的概念 二 情境模拟测试的特点 三 情境模拟测试的分类 四 情境模拟测试的优点1 公文筐处理2 无领导小组讨论 二 心理测试的基本要求 以上可借助于心理测试法 应注意达到以下几点基本要求 1 要注意对应聘者的隐私加以保护2 要有严格的程序3 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 第五单元员工录用决策 一 多重淘汰式 达标二 补偿式 加权三 综合式 先达标后加权 最终决策时注意问题 1 使用全面衡量方法2 减少作出录用决策的人员3 不能求全责备 补偿式 第二节员工招聘活动的评估 一 成本效益评估 一 招聘成本招聘总成本 直接成本 间接成本招聘单位成本 二 成本效用评估总成本效用

14、 录用人数 招聘总成本招募成本效用 应聘人数 招聘期间的费用选拔成本效用 被选中人数 选拔期间的费用人员录用效用 正式录用的人数 录用期间的费用 三 招聘收益成本比招聘收益成本比 所有新员工为组织创造的总价值 招聘总成本 二 数量与质量评估 一 数量评估录用人数数量与招聘计划数量的比较录用比 录用人数 应聘人数 100 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 二 质量评估录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为 实际能力 工作潜力的评估 招募甄选金字塔 三 信度与效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验 一 信度评估

15、信度是指测试结果的可靠性或一致性 稳定系数 等值系数 内在一致性 二 效度评估效度 即有效性或精确性 是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度 预测效度 内容效度 同侧效度 第一单元人力资源的空间配置 一 人员配置的原理 一 要素有用原理深入全面地识别员工 发现他们的可用之处为员工发展创造有利的条件 二 能位对应原理合理配置使用人力资源 提高人力资源投入产出比率能力性质 特点的差异 能力水平的差异 第三节人力资源的有效配置 三 互补增值原理取长补短形成整体优势 实现组织目标的最优化 四 动态适应原理岗位对人的能力要求提高人的能力提高要求变换岗位 五 弹性冗余原理要达到工作的满负荷

16、又要符合劳动者的生理心理要求 人员配置的原理 根据员工 短处 安排合适岗位 二 员工配置的基本方法 1 以人员为标准进行配置按每人得分最高的一项给其安排岗位同时多人在一岗位上得分最高 可能出现优秀人才被拒之门外 2 以岗位为标准进行配置按每个岗位都挑选最好的人来做 这样会导致一个人被多个岗位选中 3 以双向选择为标准进行配置对岗位而言 会出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上对员工而言 可能没被安排到其得分最高的岗位上 员工配置的基本方法 三 企业劳动分工 二 企业劳动分工的作用1 有利于劳动者提高劳动效率2 有利于劳动工具专门化3 有利于配备工人 发挥每个劳动者的专长4 扩大了劳动空间 缩短产品的生产周期 加快生产速度5 防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 三 企业劳动分工的形式职能分工 专业 工种 分工 技术分工 四 企业劳动分工的原则把直接生产工作和管理工作 服务工作分开把不同工艺阶段和工种分开把准备性工作和执行性工作分开把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开防止劳动分工过细带来的消极影响 四 企业劳动协作 劳动协作 就是采用适当的形式 把从事各种局部性工作的