《精编》人力资源管理-招聘与选择

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1、人力资源管理 招聘与选择 第四章招聘与选择 第一节 招聘的含义与作用 1 含义 是采取一些科学的方法寻找 吸引应聘者 并从中选出组织需要的人员予以录用的过程 招聘 选择 录用 配置构成一个不可分割的统一体 共同承担着组织的人员获取的重任 1 招聘的含义 5 1 为组织输入新生力量 弥补人力不足 2 带来新的管理经验 增添新的活力 3 保留人力资源 减少人员流失 4 扩大组织知名度 使外界更多地了解本组织 5 有利于劳动力的合理流动 三 招聘的程序 空缺 策略 筛选 录用 评估 1 确定职位空缺 补救方法 1 现有人员加班 2 工作重新设计 3 某些工作外包 2 制定招聘策略 1 确定招聘地点

2、2 确定渠道和方法 3 确定招聘时间 4 做好招聘宣传 3 筛选和评价 4 录用与使用 5 招聘评估 第二节 招聘的形式 第二节 招聘方式 一 内外招聘 二 外部招聘 三 对招聘方式的评价 一 内部招聘 当组织出现职位空缺时 应采取的积极态度是首先从组织内部选择合适人员填补 1 方法 工作告示 对非主管人员 管理人员置换图 对主管人员 而工作告示是最经常使用到的吸引内部应聘者的方法 一 内部招聘 当组织出现职位空缺时 应采取的积极态度是首先从组织内部选择合适人员填补 1 方法 工作告示 对非主管人员 管理人员置换图 对主管人员 而工作告示是最经常使用到的吸引内部应聘者的方法 二 内部招聘的具体

3、方法 1 通过布告招聘 2 自荐和推荐法 员工推荐 500 2000人的企业 10000人以上企业较少采用员工推荐 3 通过档案寻找 1 学校学生2 其他组织的员工3 失业者4 退休人员 退役军人等 招聘与选拔 二 外部招聘 一 外部招聘的来源 三 外部招聘的方法 17 三 招聘渠道 18 第三节 员工选择 一 员工选择的含义与作用 含义 利用心理学 管理学和人才学等理论和技术 对候选人的任职资格和胜任程度进行测量 评价和判断 作用 降低人员招聘的风险 有利于节省人工成本 为人员的预测与发展奠定基础 一 效度测试效度是指测验对测量中要测的行为特征所具有的准确度 也就是说这个测验的测量效果与想要

4、的测量内容的相关系数 其中 内容效度与效标效度是证明测试效果的主要指标 1 内容效度 是指一个测试对工作内容的反映程度 2 效标效度 是通过测试分数 预测因子 与工作绩效 效标 相关来证明测试是有效的一种效度类型 P653 常模 测试中的比较标准 测试中常用的标准化样本的分数 二 信度指测试结果的一致性和稳定性 或者说是在检测一种测试工具或测试手段不受随即误差干扰的程度 在应用中 测评结果的一致性和稳定性用信度来反映 而其正确性与可靠性则用效度来表示 正确可靠的测试 必然一致与稳定 反之却未必 一般在测试中效度较高的测试就不必再做信度检验了 反之也未必 一 测试可以就应聘者的知识 能力 个性品

5、质 职业方向 动机和需求等方面加以评定 从内容和形式来划分有 1 智力测试指人类学习 思维和适应环境的能力 也称为认知能力测试 包括人的观测 记忆 想象和思维等方面 IQ 正常人90 109 中上110 119 120 139优秀 140以上天才80 89中下 69以下有智力缺陷 认知能力测试 语言理解 数字才能 推理 理解速度记忆等能力一般能力测验 语文测验常识 理解 推理 记忆跨度 字意 操作测验完成图画 图片排列 实物拼接 方块设计 形数交替特殊能力测验 区别性测验语文推理 数学能力 推理能力 空间关系 机械推理 文书速度 明尼苏达空间关系测验 一 测试2 个性和兴趣测试 1 个性测试指

6、一个人比较稳定的心理活动特点的总和 包括性格 兴趣 爱好 气质 价值观等 不能指望一次或一种测试就把人的所有个性都了解清楚 一个著名的测试 2 兴趣测试 3 成就测试 对个人习得的测量 包括知识和能力 4 运动和身体能力测验 二 面试1 面试的分类 1 结构化面试 2 非结构化面试 3 情景面试 4 压力面试 二 面试 评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析 面试的真正目的 按照事先制定好的面试提纲上的问题逐次提问 并按照标准格式记录下面试者的回答以及主试人的评价 优点 可提高面试效率 了解的情况比较全面缺点 谈话程序化 缺乏

7、灵活性 1 结构化面试 面试没有应遵循的特别形式 主试者可以问随机想起的问题 谈话可以向各个方向展开 优点 可鼓励求职者讲出心里话 收集更为丰富的信息 方式灵活 缺点 耗费较多的时间 且缺乏一致的判断标准 对主试者的要求较高 2 非结构化面试 提出一个假设的工作情景 以确定求职者在这种情况下的反应 情景面试使面试更加可靠 3 情景面试 一个员工连续三天迟到 你怎么办 当我询问一位下属工工作进展如何时 他总是回答说没问题 而事实上他却总把工作搞得一团糟 对这种人该怎么办 你的一个好朋友最近工作质量明显下降 让作为上司的你非常难堪 这时你该怎么办 如果你的助手已变得很有进取心 但你认为是野心使他变

8、好的 肯定他是想取代你的位置 而现在你还不想让位 你怎么办 假如你是饭店某部门经理 如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议 而你仔细考虑后觉得并不实用 你会怎样答复这位职员 假如你是个设备较好 但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理 你打算怎样招揽顾客 假如你是饭店总经理助理 一旦饭店发生了紧急以外事件 如发生火灾 你最先将做什么 在救火中 你认为最好扮演一个什么样的角色 情景面谈 面试 有意制造紧张 以了解求职者如何面对工作压力 确定求职者对压力的承受能力 应变能力和人及关系 有人力资源专业人士认为压力面试作用不大所获信息经常被扭曲 被误解 面试结果不应作为选择依据 4 压力面试 二 面试2

9、 面试的步骤 1 面试准备 2 建立和谐气氛 3 提问 4 结束面试 5 回顾面试 二 面试3 面试的技巧 1 简单提问 2 递进提问 3 比较式提问 4 举例提问此外 面试官还应做到客观公正地对待所有应聘者 具备良好的语言表达能力 引导应聘者回答问题 善于倾听 有敏锐的观察力 善于控制进程 创造轻松愉快的面试气氛等 面试具体内容 初步评估 是否和岗位相符是否和组织 企业相配是否对职位感兴趣是否对我们的搜寻计划有帮助 初步面试 判断身份判断学历 培训经历判断工作经历判断职务范围判断业绩判断离职原因判断当前报酬 知识 技能 兴趣 积累知识的途径 方法 时间 成果 培养技能的途径 方法及成果 职业

10、兴趣 职业规划 深入评估 性格 智慧 性格测验的工具及使用的注意点 不同职业的性格要求 利用肢体语言 笔迹来分析性格 智力的测验方法 利用面试来判断智商的方法 深入评估 管理能力 风格 理念 分析最大的成功和失败的原因 处理上下级关系的方法 如何评价同事 工作动力处理危机的方法业绩未来考虑 深入评估 适应能力分析 判断新工作主要的挑战是什么 你将做什么 你需要多长的时间适应这份工作 你的管理风格需要作哪些调整 成功的把握有多大 需证明 深入评估 诚信 品德 自我评价 雇主如何评价 同事如何评价 如何证明品行 业务以外的朋友 历年获奖情况 外调会有什么结果 深入评估 面试中提问参考 你为什么想应

11、聘这职位你为什么适合这职位你对我们公司有哪些了解 对所应聘职位的兴趣 有关个人成长经历有关个人生活目标有关个人人生哲学个人生活习惯和兴趣爱好选择工作的条件对自己所选专业的看法你为走向社会作了那些准备有关能力的提问 学习能力 管理能力 适应能力 合作能力等 工作经历 你认为你自己的优势是什么 你认为你自己的弱点是什么 面试者将求职者的回答与其应聘提供的信息加以比较 概括出两者的差异 自我评价 上海德人都高级人才顾问公司面试标准记录表 附表格一 整理过的简历 专业评估 潜力 智力 沟通能力 管理能力 对岗位感兴趣的程度 以往工作表现性格特点诚信状态不足 使用注意点 人才面试评估报告 二 面试4 常

12、见的面试错误 1 轻易判断 2 强调负面信息 3 不熟悉工作 4 雇佣压力 5 求职者次序错误 6 非语言行为与性别 理论性问题 引导型问题和行为性问题 如何使面试有效 如何在求职面试中获得好成绩 1 精心准备一份求职简历 2 尽可能地了解公司 雇主 工作及进行招聘的人 3 仪表和热情很重要 4 注意你的个人卫生 特别是口腔的清洁 5 作一个 专业化 的自我介绍 如何在求职面试中获得好成绩 6 留下良好的第一印象 7 发现主试者的真正需求 投其所好 8 适当地主动提问 9 先思考后回答 10 适当发表对公司和工作的见解 如何在求职面试中获得好成绩 11 不卑不亢 落落大方 巧妙应对不了解或不恰

13、当的问题 12 使你自己与公司的人事需要相匹配 13 了解公司所处行业在当地的平均薪酬水平 14 不要过分急切和直接地询问薪资和待遇 薪资要求要适当 15 注意你的非言语行为 三 录用1 背景调查 1 学历学位 2 过去的工作经历 3 过去的不良记录2 员工入职见书本P71 尊敬的先生 女士 十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣 您对我们企业的支持 我们不胜感激 您在申请与应聘该岗位时的良好表现 我们印象很深 但由于我们名额有限 这次只能割爱 我们已经将您的有关资料存档 并会保留半年 如果有了新的空缺 我们会优先考虑您 感谢您能理解我们的决定 祝您早日寻找到理想的岗位 对您热诚应聘我们的企业 再次

14、表示感谢 人力资源部经理 辞谢通知书 员工的使用与流动 第五章 第一节 员工使用概述 在市场经济下 员工使用过程表现为对员工的安置 运用和管理的过程 本质上与生产资料运用一样 是企业对员工所提供的人力资源的消费过程 二 员工使用的意义 是人尽其才的手段 是激励员工的有效手段 是实现人力资源管理计划的重要途径 人员调配是实现组织目标的保证 是改善组织气氛的措施之一 因人设事 人事相符 权责利一致原则 用人所长 容人所短 德才兼备 任人唯贤 照顾差异原则 包括性别 年龄 气质 能力和兴趣差异等 第二节 员工使用的方法 一 员工使用的程序 二 员工使用中的常见任用方式 P78 一 平级调动1 调动原

15、因2 调动注意事项 二 员工职务升降1 职务升降的意义2 晋升决策的进行3 降职 1 含义和原因通常意味着不改变薪资等级从一工作换到另一种工作 2 注意 企业可以通过工作调动将组织可能受到的损失减小到最小 并避免因调动可能带来的法律诉讼 1 职务升降式人员职位的垂直变动2 功能 1 经常保持人事相宜 2 激励人员进取 3 使干部队伍充满活力 4 是突破 关系网 的重要措施 3 晋升决策的进行决策的方式会影响到组织员工的工作动力 工作绩效和献身精神的强弱 1 以资历还是以能力和依据 2 如何对能力进行衡量 3 晋升过程正规化或非正规化 降职是员工在组织中向更低职位的移动 降职通常使人情绪波动 感

16、到失去尊敬而尴尬 愤怒 失望等 生产效率可能会进一步下降 因此降职前应征求当事人意见 努力维护其自尊心 强求当事人的价值 使其保持积极心态 降职 第三节 员工流动管理 一 员工流动的理论基础 一 勒温的场论美国心理学家勒温提出个人的绩效B是个人的能力和条件p与所处环境e的函数 B f p e 其表达的含义是 员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外 还以其所处的环境 场 息息相关 由于环境变量往往是相对稳定的 因此在这一函数中 环境相当于常数 若环境e呈现出与绩效B负相关关系 即员工处于与自己偏好不相符合的环境中 就会严重影响员工绩效 同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对立 解决途径 通过人力资源再配置 为员工寻找新的 合适的职位 同时为职位配置新的员工 一 员工流动的理论基础 二 卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹 Katz 对科研组织的寿命进行了研究 发现组织寿命的长短与组织的信息沟通情况有关 其结果表明 在一起工作的科研人员 在1 5 5年期间信息沟通水平最高 成果最多 在不到一年半或超过5年的时间段里则水平不高 成果也不多 证明了人才流动的必要性 但流动也不应太快 人的