《《精编》JIT准时生产制及概念》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》JIT准时生产制及概念（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、JIT准时生产制及概念 一 JIT的起源 第一节JIT的发展 二次世界大战后 日本汽车工业刚起步 而美国汽车工业已具相当规模 如 1950年美福特日产7000辆日丰田建厂后总产量2650辆JIT正是丰田在市场需求多样化 生产多品种小批量混合化要求下 创造大规模生产制过程中诞生的 创始人 丰田的大野耐一 第一节JIT的发展 人力资源减至1 2 产品开发周期减至1 2 1 3 在制库存减至1 10 工厂占用空间减至1 2 成品库存减至1 4 产品质量提高3倍 二 JIT带来的变革日本汽车工业由少数巨企占据 为总产量的80 以上 丰田与日产占50以上 豐田 TOYOTA 案例 1 豐田背景 1930
2、 1940完成第一部汽車交易A 豐田家族開始研究汽車工業B 第一部車製造完成C 豐田式生產管理被實行推出新的生產概念 即時化生產 JustinTime 1940 1950公司的危機時期A 以日本主要汽車公司為目標B 公司努力與美國競爭者奮鬥C 公司接近破產 豐田 TOYOTA 案例 1950 1970失敗轉向成功時期A 第一次出口至美國失敗B 學習到困難教訓a 豐田章一郎 ShoichiroToyoda 發展品質控管專案b Corolla在日本及美國銷售c 公司在美國遇到嚴重的問題而行動為1 公司降低成本及利益 並且改變廣告策略2 石油危機下銷售額增加3 在1975年成為美國第一的汽車銷售的國
3、際品牌 豐田 TOYOTA 案例 1980 1990順利克服困難期間A 開始與美國聯合汽車工廠合作生產汽車B 在美國引進豐田式生產管理 1990 TOYOTA品牌成功的建立a 顧客要的 TOYOTA就給1 TOYOTA用Lexus進入高級車市場b Lexus為何如此成功1 Lexus綜合歐洲及美國最好高品質 風格 舒適 便利及性能車輛2 TOYOTA能提供最好的顧客服務 可靠信賴的名聲及高階的工程師 豐田 TOYOTA 案例 2 豐田式本身生產管理本質豐田式生產管理藉著加入許多新想法 模式並一再創新 測試而得到強化 舉例來說 及時化生產 JustinTime 自 及 不間斷的流程 等 都已經建
4、立在豐田式生產管理中 豐田 TOYOTA 案例 A 標準化1 標準化作業的目標有下列三項 a 標準操作流程b 時間週期的控制與平衡c 半成品庫存標準化2 標準化作業優點 a 容易發現問題和解決問題b 流程簡單 c 保持一定品質和效率 d 是一種保持品質 有效率及安全性高的方式 豐田 TOYOTA 案例 B 自動化1 無缺點製造2 節省人工C 及時化1 供給後續工程所需要的量2 小批生產3 所有工程必須流程化4 必要的零件數量用規定的時間決定 1 JIT的别名 1 无库存生产方式 Stocklessproduction 2 零库存 Zeroinventories 3 一个流 One piecef
5、low 4 丰田生产方式 ToyotaProductionSystem TPS 第二节JIT的含义 概念 第二节JIT的含义 2 JIT的出发点 不断消除浪费 进行永无休止的优化改进 1 JIT所谓的浪费 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 都是浪费 包括两层含义 不增加价值的活动 是浪费 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 制造过多的浪费 存货的浪费 不良重修的浪费 动作的浪费 工人或工具 加工的浪费 工人太高学歴或多餘用料 等待的浪费 搬运的浪费 貨 2 浪费的分类 零缺陷 ZeroQualityControl 品質不只是指
6、成品和服務的品質 也包括完成這些產品和服務的過程和活動之品質傳統用統計方法來控制品質 只能保持現在的產品質素 防止不良品交給客戶使用源頭質量控制在不良品的出現前實施質量控制自己檢查自己的產品 不讓不良品流向下工序員工必須明白質量的重要有足夠的訓練出錯保護設計 PokaYoke 設計防止錯誤的方法 浪費 超產 比下工序要求做的更多 更早 或更快原因沒有考慮下工序之產能 只求盡快完成本工序所負責的工作產能不平均 多余的產能引致超產害怕有不良品擔心機器故障員工有可能缺席有效的運用昂貴機器 不可把它停下來影響提早耗用原材料 浪費人力及設施 增加利息成本及額外空間來儲存多余產品帶給我們一個安心的錯覺 掩
7、蓋了很多問題 防礙改善工作 浪費 等候時間 工人雙手停滯不動 等候工作的來臨原因 生產線不平衡 缺料 機器故障工作員在旁監察機器運作工作員等候下一個工作件到達 浪費 不必要的搬運 搬運是一個不可缺少的運作搬運并不產生價值 會發生損壞物品的可能原因兩個分離的工序過份使用運輸帶 浪費 庫存 庫存包括成品 在制品 外購件及原材料等壞處由于占用空間 不只不能創造價值 還增加營運成本庫存會隨時間而變壞 更會引起意外庫存是隱藏問題的方法 員工缺勤 檢驗品堆積 待處理項堆積 員工過多 工具堆積 過度的工程設計 在制品過多 工作變動過大 供應商散漫 機械故障 庫存 浪費 非增值過程和活動 在生產過程中 如加工
8、工序不能產生價值 就是浪費原因不適當的科技或設計由于工序無法同步進行分工過份精細 浪費 多余的動作 任何人體的動作 若沒有直接產生附加價值 就是沒有生產力原因物料存放的方式工作方法 浪費 不良品的產生 不良品干擾了生產活動 耗費重修費用 亦浪費了資源原因高速昂貴的機器設計的變更不了解客戶的需要 POKA YOKEtoavoid yokeru inadvertenterrors poka http www campbell berry edu faculty jgrout mistakeproofing667 ppt EverydayExamples Newlawnmowersarerequir
9、edtohaveasafetybaronthehandlethatmustbepulledbackinordertostarttheengine Ifyouletgoofthesafetybar themowerbladestopsin3secondsorless Fuelingareaofcarhasthreeerror proofingdevices 1 insertkeepsleaded fuelnozzlefrombeinginserted2 tetherdoesnotallowlossofgascap3 gascaphasratchettosignalpropertightnessa
10、ndpreventovertightening 3 5inchdiskettescannotbeinsertedunlessdisketteisorientedcorrectly Thisisasfarasadiskcanbeinsertedupside down Thebeveledcornerofthediskettealongwiththefactthatthedisketteisnotsquare prohibitincorrectorientation http www campbell berry edu faculty jgrout mistakeproofing667 ppt
11、第二节JIT的含义 3 理想的生产方式 1 它设置了一个最高标准 一种极限 就是 零库存 实际生产可以无限地接近这个极限 但却永远不可能达到零库存 有了这个极限 才使得改进永无止境 2 它提供了一个不断改进的途径 即 降低库存 暴露问题 降低库存 这是一个无限循环的过程 第二节JIT的含义 1 JIT的核心 追求无库存生产系统 2 JIT的生产管理技术 包括看板在内的一系列方法 形成一套独具特色的生产经营体系 4 JIT的基本思想 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 3 JIT的内容 生产设计 过程设计 人员 组织要素 制造计划与控制 二 目标及其体系 第二节JIT的含义 1 总目标为
12、达到平衡系统 获取最大利润 2 基本目标为降低成本 彻底排除浪费 3 子目标为消除中断 系统具备柔性 减少换产时间与生产提前期 存货最小化 消除浪费 二 JIT的构造体系 第二节JIT的含义 三 实现适时适量生产的具体手法 第二节JIT的含义 1 生产同步化2 生产均衡化3 实现适时适量生产的管理工具 看板 一 拉动式计划特点 第三节JIT的拉动式计划与控制 1 三阶段生产阶段 年度计划 季度计划与月度计划 在此基础上编制日程计划 投产顺序计划 2 向最后一道工序以外的各道工序出示每月大致的计划品种与数量计划 作为参考基准 3 向最后一道工序下达真正的生产指令 投产顺序计划 4 拉动机制特性5
13、 计划与控制的相连作用 1 推进式系统 第三节JIT的拉动式计划与控制 2 牵引式系统 第三节JIT的拉动式计划与控制 三 投产顺序计划的制定方法 1 数学模型及其近似解法 2 实际计划 第三节JIT的拉动式计划与控制 四 生产同步化 弹性作业人数的实现方法 1 生产同步化 1 设备布置 2 缩短作业更换时间 2 弹性作业人数方法 少人法 1 实现条件 设备配置 柔性的标准作业组合 2 设备U型布置 3 职务定期轮换 内部时间 外部时间 调整时间 作业更换完为保证质量进行的调整 检查等时间 3 生产节拍制定 四 生产同步化 弹性作业人数的实现方法 2 弹性作业人数方法 少人法1 实现少人法的前
14、提条件 第三节JIT的拉动式计划与控制 2 设备U型布置 设备 设备 设备 设备 设备 设备 设备 设备 设备 设备 1 2 3 7 6 5 4 8 9 10 出口 入口 四 生产同步化 弹性作业人数的实现方法 2 弹性作业人数方法 少人法 第三节JIT的拉动式计划与控制 1 適當的機器設備配置2 多種工作能力且受過良好訓練的作業員3 標準作業流程不斷評估及修正舉例來說 U型的機器配置是比一直線的配置好的多 其原因為 當產能需要大增時 U型的機器配置可以一個人負責一邊 當產能大減時 一個人就可以很快及很有彈性的負責兩邊 圖豐田式生產體系168 如此可以省去一直線配置人員所需移動的時間及成本 在
15、產能需大減的情況下 设备U型布置符合 IO一致 即材料的放置点 Input 与完成品的取出点 Output 的位置尽可能靠近 这样既可以减少作业人员加工完成返回起点时存在 步行和时间浪费 还可以方便的增减作业人员来适应生产量的变化 该项目的设备U型布置如图所示 一 看板控制系统概述 第四节看板管理系统 1 看板 又称传票卡 JIT系统中生产 运送指令的传递工具 它可以是一种卡片 也可以是一种信号 一种告示牌 2 看板控制系统 看板及其使用规则 构成了看板控制系统 3 看板的机能 生产以及运送的工作指令 防止过量生产和过量运送 进行 目视管理 的工具 改善的工具 看板 Kanban 何謂看板 K
16、an 咭Ban 信號在准時化生產中 用以管理批量生產的一種溝通工具依附在產品上 說明運輸數量 當產品用完后 即退回原處 作為再生產指令 看板 Kanban 看板的種類 取貨看板記載后工序從前工序所領取的物料名稱與數量工序間取貨看板指出領取物料的編號 名稱 類型 物料存放位置 前工序序號和后工序序號等供應商取貨看板指出有關供應商商品的特征 供應商名稱 交貨日期和數量等資料 看板 Kanban 看板的種類 生產看板用來指定某工序必須生產的制品之名稱及數量加工看板指出需加工制品的編號 名稱 類型 制品存放位置 加工設備等資料信號看板固定在生產線上作為生產指令 如信號燈 看板 Kanban 形式 紙板箱地上或桌上划上置物方塊 1 店铺的实例生产线 看板數量 N DxTx 1 E CN 看板數量D 每日計划平均生產數量 個 T 每天設置機器及傳送容器平均時間E 工作站的效率損失 C 容器的容量例每天工作 8小時每個產品生產周期時間 30秒每天設置機器及傳送容器的平均時間 15分鐘工作站的效率損失 6 容器的容量 4個D 8小時x60分鐘 0 5分鐘 960個T 15分鐘 8小時x60分鐘 0 0
