《《精编》首创集团管理模式报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》首创集团管理模式报告（44页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、首创集团管理模式报告 目录 项目背景项目组企业诊断的主要结论集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程 集团对下属公司的管理模式 毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目 协助首创集团实现 第二次创业 集团及控股公司的治理结构 集团本部的组织结构设计 集团的核心管理流程 集团本部管理功能定位 集团人力资源管理系统 项目主要工作内容 根据集团 二五战略规划纲要 关于夯基管理基础的要求 协助集团建立系统 有效的管理制度和流程体系 为集团的 二次创业 奠定管理基础 项目目标 目录 项目背景项目组企业诊断的主要结论集团本部的管理
2、功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程 总体诊断结果显示 集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫切 应是近期关注的重点 最佳实践 接近最佳实践 部分类似 略有涉及 基本没有 战略 公司治理及下属公司管理 组织 人力资源 流程 内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的问题 可归为以下几个方面 问题描述 问题归类 对下属公司的绩效考核指标单一 绩效评价 粗放式的管理 项目的评估与投资决策的程序化 科学化不足 尚未形成有效的预算 资金 风险等管理和控制机制 运营管理 集团任命下属公司的总经理及副总经理 下属公司总经理的组阁权受到
3、一定限制 经营者任用 集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱 集团本部职能 对全资下属公司 控股及参股公司的管理方式没有明确区别 股权管理 下属公司管理体系 靠人治 制度化 规范化和程序化的管理与控制不足 治理体系的制度化 董事会与经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化 董事会与经营层分工 治理方式 集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求 下属公司董事会构成 董事会构成不规范 集团董事会构成 由于国有独资产权问题的限制 使得规范的治理结构难以建立 国有独资 所有制及治理结构 012345 内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题 可归为四个方面 问题描述 问题归类 集团与下属公司相
4、应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道 与下属公司沟通 部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道 部门间的协调过多地依靠员工的个人关系进行 集团部门间沟通 沟通及协调 没有授权的概念 权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确 权力划分及分布 授权 岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢 岗位职责调整 部门内各岗位职责及范围不明确 岗位职责定位 部门职能定位不清晰 部门职能定位 职能及分工 组织结构不能随业务发展及时调整更新 组织结构调整 集团本部职能定位模糊 组织结构设计没有明确的策略和方向 组织结构设计策略 结构合理性 012345 内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题 可以
5、归为以下几个方面 问题描述 问题归类 没有明确 系统的晋升和退出机制 晋升与退出机制 激励机制的范围和力度不够 激励机制 招聘的目的不够明确 用人部门参与不足 招聘规划及流程 人员技能与岗位要求不够匹配 缺乏中高层专业人才 技能需求规划 绩效考评体系不健全 缺乏客观 量化的标准 考核结果与激励机制的结合不够紧密 绩效考核 用 薪酬按级别确定 部门 岗位之间没有区分 内部差距和激励效果不够 薪酬体系 留 人才技能库正在建立 尚未发挥应有作用 不能做到人尽其用 知识技能管理 培训计划的目的不够明确 面向员工的专业技能培训欠缺 培训 育 本部高层全部由组织部任命 中低层主要靠内部选拔 人员结构单一
6、人才来源 选 有培养计划 但整体梯队规划不足 后备领导班子培养 缺少系统的规划 人员流动性差 调整不及时 某些部门编制不够 编制及调整规划 人力资源规划 012345 内部访谈过程中所反映的流程问题 可归为以下几个方面 问题概述 问题归类 决策不依据裁决程序 造成越级管理与越级汇报 执行过程 内部审计规范尚待批准 亟需加强部门建设与流程规范 制度建设 内部审计流程 仅有对待处理资产的处置流程 而没有对集团资产的运营监控流程 运营监控 资产管理流程 缺乏对在投 已投项目的过程控制 过程控制 决策程序化 科学化不够 没有清晰的投资决策流程 投资决策 投资流程 仅关注年末是否完成税后利润指标 缺乏有
7、效手段进行过程控制 监督与实施 没有预算 无法预测未来的资金需求 预算编制 预算流程 缺乏有效的战略实施与管理的监控手段 没有对战略执行过程的反馈与调整 实施与管理 战略规划流程是从上到下的进行 没有从下到上的过程 战略制定 战略规划流程 没有相应流程的负责人和衡量指标 造成关键流程无考核 衡量指标 主要管理 预算 投资等 流程缺失 且缺乏规范化 标准化的流程 流程规范化 流程总体评价 012345 首创的员工对于集团的领导和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同 但却认为公司现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能 管理流程也不够清晰有效 有较大比例的人对流程和人力资源问题持不表态的态
8、度 这也在某种程度上反映出公司在这些方面缺乏成熟的制度体系 项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查 调查显示在领导 战略等方面 集团员工的认同度较高 而业务流程 人力资源等方面则较低 注 同意 不同意程度与分值的对应关系如下 非常不同意不同意没意见同意非常同意 2 1012弱强 平均得分反映出的结果与同意度一致 人力资源和管理流程方面的不足得到了充分体现 而在人力资源方面的子系统中 持续性规划 0 45 和绩效管理 0 08 被普遍认为是最弱的虽然各系统的得分均为正值 但数值偏低 说明大部分人对调研涉及的各层面的现状可以接受 但信心不足 集团组织中的各个系统的得分显示 人力资源 0 0
9、9 和 管理流程 0 22 是最弱的 领导 0 67 和 理念 信仰 0 67 是最强的 对子项目平均得分的分析 我们发现如下可以利用的优势和急需克服的障碍 分值小于零 是三项亟需克服的障碍 分值低于0 3 应引起注意 分值超过1 是三项可以利用的优势 在问卷涉及的开放性问题中 被访问者提及最多的五大强项和五大弱项如下 意见最为集中的五大强项中 对领导团队的高度肯定与问卷的统计结果一致 对员工队伍和首创品牌的认可从另一个角度印证了集团在树立企业理念 信仰方面的成功 参加调研者对集团弱项的看法也与统计结果和访谈获得的信息不谋而合 大家普遍认为现行的管理流程 绩效考核体系 人力资源体系无法适应企业
10、的发展 另外 集团急需突出明确核心竞争力 并在此基础上加强对投资风险 包括过程风险 的控制 例如完善预算管理体系 决策体系等 目录 项目背景项目组企业诊断的主要结论集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程 业务单元A 业务单元B 业务单元C 各业务单元合计 集团总部的费用 集团本部的价值增加 集团本部的价值消耗 公司总体的价值 各业务单元的价值 净现值 贴现现金流 集团总部的影响 集团本部必需确保X Y Z X Y 集团本部功能定位的出发点 是使集团整体的价值最大化 Z 集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年首创发展的有力保障
11、 其中政府背景和领导层的能力起着关键作用 说明 核心技能 融资能力 具有利用股权 债权和信用等多种融资方式的能力和渠道 资源优势 政府关系 集团与北京市政府关系密切 具有良好的政府公关技能和资源 并具有向外地扩展的基础 外部资源整合能力 借助强大的政府背景 有独特的获取项目的渠道 并能够为企业所用 集团管理能力 集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力 资本实力 拥有实现战略规划所需要的资信保证 首创品牌 创建并维护了首创品牌 首创房地产已成为行业知名品牌 首创环保品牌正在积极培育中 战略决策能力 集团领导层善于捕捉战略机会 判断准确 领导者个人能力 集团主要领导人思维敏锐 头脑灵
12、活 不仅具有企业家的开拓和奉献精神 而且具有很强的团队作战能力 集团的技能和资源 资本运作能力 充分利用资本市场 运作手法灵活 实行了一系列业务组合 完成集团主要业务板块的构建 集团的核心技能与资源优势 目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力之一 所需技能 所需资源 集团本部的作用 业务板块的作用 战略决策能力领导者个人能力外部资源整合能力 政府关系行业分析专家 外部资源整合能力项目管理能力 行业分析专家外部专家 战略决策能力外部资源整合能力项目管理能力 政府关系行业分析专家外部专家 领导者个人能力资本运作能力融资能力项目管理能力 政府关系资本实力首创品牌 领导者个人能力集团管理能力外部
13、资源整合能力项目管理能力 首创品牌行业分析专家外部专家 集团管理能力外部资源整合能力运营管理能力项目管理能力 行业分析专家职业经理人 从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看 说明集团本部在首创集团发展壮大的过程中 发挥了主要的作用 因而创造了最大的价值 在首创未来的发展中 集团本部仍将是最大的价值创造者 示例 战略决策能力集团管理能力外部资源整合能力 行业分析专家职业经理人 集团目前对各业务板块的管理中存在的问题 问题 方面 对下属公司的绩效考核指标单一 绩效评价 粗放式的管理 项目的评估与投资决策的程序化 科学化不足 尚未形成有效的预算 资金 风险等管理和控制机制 运营管理 下属公司经营
14、者的选用市场化程度低 经营者任用 集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚 因此部门辅助决策 管理的作用很弱 本部职能 没有根据各业务板块的特点 采取有针对性的管理方式对全资下属公司 控股及参股公司的管理方式没有明确区别 管理方式 集团领导层认同 放权式 管理的重要性 但对 放权 的内涵 放权 的范围和 放权 的方式还没有明确的界定 对权利和责任的划分不明晰 放权 仅关注年末是否完成税后利润指标 缺乏有效手段进行过程控制缺乏对在投 已投项目的过程控制监控手段较弱 如内部审计的部门与流程建设都尚不规范 监控 控股公司董事会 控股公司董事会没有发挥应有的作用派出董事的管理没有制度化 如缺乏资
15、格要求和业绩评估 集团管理功能定位与模式设计的指导原则 放权式管理符合集团的历史特点及现状 各业务板块自主 灵活的运营是首创发展壮大的关键的因素之一放权式管理不等于粗放式的管理 集团将各板块企业的经营权下放的同时 应享有充分的知情权 注重战略性的领导和管理 建立制度化 规范化的监控企业运营状况的机制 放权式管理 管理支持与控制并重 易于操作 集团管理技能与资源的优化配置 集团的领导 管理技能是稀缺的资源 应将其优化配置到最需要的业务板块或业务领域 从而产生最大的价值使集团资源优势得到充分的共享促进业务板块之间的协同效应 原则 说明 集团管理的重点 是战略规划 财务预算 人力资源和绩效 同时建立
16、集团的管理制度 政策 标准等并在集团内推行集团的控制功能应着力于风险控制 运营过程监控及管理制度执行的监控 模式的设计符合首创的实际 具有可操作性根据各业务板块的特点 及控股方式的不同 采用不同的管理模式和方式 根据上述原则 分析首创集团各业务板块的情况 建议采用复合型的管理模式 运营者 战略性控制者 战略设计者 资金投资控制者 运营管理 战略性计划 战略性导向 资金投资 集团干预的程度 相互关联 整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 因此 首创集团本部应实现如下四个方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定 确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制 重组 并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团 板块核心能力变革管理 财务风险控制运营风险控制政策风险控制 资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调 人力资源财务信息系统行政 根据各板块企业的特征 确定不同类型企业的管理目标及重点 运营管理 战略性计划 战略性导向 资金投资 集团干预的程度 相互关联 整合的程度 同一业务系
