《精编》精益运营试点培训系统的解决问题的方法

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1、精益运营试点培训系统的解决问题的方法 内容概要 I 无论是与供应商交涉 改进生产设备和原材料 还是处理客户投诉 生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题简单的数据收集的方法现有的经验和简单而有实效的解决方案低成本解决方案因此 在精益生产体系中 系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法通常 采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距 如 产品和服务不能满足客户要求 实际业绩不能达到内部目标 质量 成本 交货时间 在业绩方面与竞争对手存在差距与标准不符 作为大规模的运营改善活动的一部分

2、 如提高产品质量 提高年定修效率和有效性 提高产能利用率 系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的方法 是消除浪费 提高流程稳定性和灵活性的关键方法使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域 质量 成本 交货时间和生产效率系统问题解决方法可以在许多行业加以应用 主要包括以下6个主要步骤 1 发现问题2 分析问题3 产生可能的解决方案4 选择和规划解决方案5 实施解决方案6 评估解决方案和进行方案的标准化本文件描述了分析 消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要方法和工具本文件其余部分包含经典的7项质量控制工具 以及解决问题的案例 内容概要 II 基本概念和原则定义和背景

3、对精益生产的意义应用 6步式方法和工具应用举例例A 标签贴不到上油部件上例B 机器故障问题实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的问题解决方法 系统的问题解决方法的定义 系统的问题解决方法对问题的定义是 现状和理想状态的差距 控制特点 现状 理想状态 问题 所谓系统的问题解决方法 是指通过6大步骤 应用7个质量控制工具 配合其他用于分析 形成思路的工具 来合理地 有效地解决问题 系统的方法并不急于立即解决问题 而是立足于揭示问题根源 找出长期的对策 传统的方法和系统方法 问题 问题 解决方法 一劳永逸 解决方法 快速解决 处理车间工作问题中的常见误区 太多的 救火 工作 而不注重

4、寻找长远对策 不能持之以恒 急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 试图自己解决问题 未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标 对整个过程也没有存档记录 由于又发生了 更为严重的 问题 没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估 也就是说 有些问题已经习以为常 或成了难于根治的经常发作的 慢性病 成功解决问题的各项条件 理解系统化的按步骤进行的改善方法 认识将短期对策和长远对策相结合的优点 提供必要的资源 进行深入分析 并认真实施小组制定出来的对策 在整个项目中 通过加强沟通和利用目视管理 密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持 能够协助小组解决困难 排除工作中遇到

5、的障碍 安排足够的时间召开小组会议 检验对策的有效性 进行沟通和交流 系统的问题解决方法 基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用 6步式方法和工具应用举例例A 标签贴不到上油部件上例B 机器故障问题实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件 系统解决问题在精益生产中发挥的作用 标准化 稳定性 精益生产框架 系统的解决问题的理念并非是盘尼西林之类的速效药 而是见效慢的中药式疗法 通过长期服用 可逐渐改进公司的机能 KaoruIshikawa博士 系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以支持精益生产系统 智能自动化 及时生产 真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力 资料来源 Ma

6、saakiImai 持续改进 持续改进和系统的问题解决方法 技术提高和增加投资固然重要 持续改进也非常有必要 持续改进往往要求 并非偶尔采用 团队共同解决问题 团队的力量的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的工具 时间 创新 创新 持续改进 持续改进 业绩 举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域 无法借助外力实现改进 但内部资源通过集中足以分析现状 收集数据并决定正确的对策 质量改进 减少最后组装的返工率成本改进 减少钢铁厂的耗油量服务改进 缩短客户等待时间交货表现的改进 实现近100 按时交货 缩短50 的交货周期 最为适用情况 应用非常广泛 在以上所有例子中 动用的都是内部专业知识 来产

7、生解决方案而且现状的改善也无需很大的投资 关键是要了解生产流程 系统的问题解决方法 基本概念和原则定义和背景对精益生产的意义应用 6步式方法和工具应用举例例A 标签贴不到上油部件上例B 机器故障问题实施方法和材料系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩 但并非唯一的途径 系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性 问题比率 50 100 树立习惯和纪律 采取简单方法 应用高级工具 5个为什么3个C 问题 原因和对策 系统的问题解决方法传统的质量控制工具 试验设计田口法 经验证明 多数工作问题可用简单的方法予以解决 关键在于纪律性和实施 6步系统问题

8、解决流程和持续改进模式 计划 实施 检查 行动 是统一一致的 计划 实施 检查 行动 确认效果 1 4 5 6 步骤1 确定问题 设定目标 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 D C A 1 2 3 4 5 6 说明 优点 根据亲身经历 具体说明问题 不应依赖他人的描述 确保对问题有准确 客观的认识 对问题进行量化说明 澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系 说明何时应达到怎样的水平或标准 确定工作重点允许选择解决方法 行动 A 明确阐述问题 问题的量化 B 明确阐述目标 问题的定性 设定目标 举例问

9、题陈述 过去 周中每日标签贴错率达58 目标陈述 周后将标签贴错率降为零 P 步骤2 分析问题 规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息 即收集信息和数据 利用质量控制工具对数据进行量化的 直观的和图表式的分析确定问题的根源所在 如使用 个为什么 和鱼刺图分析法数据收集方法观察观察现象访谈收集来自各方的信息调查使用书面访谈形式实践亲身实践研究研究相关文件流程中最重要的一步是 必须投入时间和精力 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 步骤3 提出潜在的解决方法 针对每项原因提出潜在的解决方法

10、 原因 确定的根源 初步的解决方法 1 操作工对部件的加油量变动性很大 2 3 4 5 6 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 低 高 控制 1 2 3 4 5 相关性 1 2 3 4 5 资源 5 4 3 2 1 回报 1 2 3 4 5 认同 1 2 3 4 5 评级 特点 控制 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性 解决方法对问题的解决力度资源 实施解决方法所需的时间 资金 人员和资料等 以及现有的资源充裕情况回报 预期的回报或成果 成本和回报 认同 员工和审批解决方法的管理层

11、对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义 选择工作表 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 步骤4A 选择解决方法 步骤4B 实施解决方法 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 流程图 甘特图 流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤 甘特图说明实施的各个步骤 各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A

12、1 2 3 4 5 6 行动 负责人 时间 步骤5 实施解决方法 1 将解决方法化解为便于管理 可监控的具体步骤2 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3 将相关信息通知所有人员 包括计划 目标和行之有效的实施办法等4 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5 对任何工作均不能持理所当然的态度 应该审慎对待 反复检查注 应注意减少从方案到实施时间 确定精简流程 政策等的方法 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 步骤6 评估解决方法 1 根据计划检查实际实施时间2 评估已实现目标

13、提高生产率降低成本提高质量安全性3 评估是否已产生预期结果 有无不良影响4 新方法标准化5 建立控制机制 保证持续使用新的标准化的方法 如标准工作程序 审计6 对其他人就新的标准化的方法进行培训7 准备工作现场演示 向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得 他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8 解决下一问题 发现问题 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 解决问题的6步法 发现问题 确定目标 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 5 6 1

14、2 3 4 标准化 解决问题工作单 总结最重要信息 以说明6步法的每一阶段 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤 质量控制陈述也能在工作牌上显示 应随项目进展同步编写 应使用图表照片清楚说明主题和方法 最重要的信息显示在工作单或工作牌上 背景数据保存在活页夹内 行动计划用于说明目前工作 必须随时更新 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法 解决问题工作单 也叫质量控制陈述 解决问题样板表 问题 目标 第二步 分析问题 流程 人员 设备 材料 根本原因 第四步 选择方法并制定实施方案 第五步 方案的实施 第六步 评估标准方法并标准化 第三步 形成潜在解决方法 原因编号

15、 找到的根本原因 潜在解决方法 1 2 3 4 5 6 解决方法 控制能力 相关性 需要的资源 效益 员工的理解支持 1 2 3 4 5 第一步 确定问题并确立目标 7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时必不可少 它们还能使相关信息变得可视化 1 检查工作图 收集和组织数据 什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因 我们如何将自己对问题的 见解 转化为 事实 是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因 使用检查工作工具要回答的问题 2 因果图或鱼刺图 寻找某一具体问题可能的原因 我们如何发现 探究和显示某一具体问题或状况的可能原因 问题的根源是什么 哪些因素具有

16、重要性 哪些因素可以由小组加以改变 在业绩目标中 我们想解决该问题的哪些 原因 或动因 使用因果图要回答的问题 3 图表 分析和显示不同类型数据 A 柱状图 B C D E 饼图 雷达图 运行图 数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式 平均水平随时间变化吗 结果随时间变化吗 是否有周期性 如在一周内或按季节变化 特定的时间 班组或作业方式是否显示出更多问题 使用图表工具要回答的问题 4 帕累托图 显示问题 原因或影响的相对重要性 问题排序 发生件数 问题排序 成本 频率 故障数 周 返工成本 周 美元 5 10 15 20 100 200 300 400 E D C A B 故障 E D C A B 故障 使用帕累托图要回答的问题 所有问题或状况的相关重要性如何 解决问题的起点应当是什么 我们应当将注意力集中于何处 5 控制图 了解流程中的变化性 随机变化与唯一事件 控制下限 平均 控制上限 失控 衡量单位 时间 使用控制图要回答的问题 在我们所观察的流程参数变化中 哪一部分是自然变化 在流程控制限度内 哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化 流程失控的频率是多少 是否有我们应当加以关