《精编》研发人员的质量管理

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1、研发人员的质量管理 既来之 则安之 请将手机关闭或设置为无声状态 MakeYourBusinessandLifeMoreWonderful 六大关注点 1研发质量管理概述2研究质量管理组织3研发质量策划4研发的质量控制实务5研发的质量保证6研发的质量改进 课程大纲 研发的质量概述 质量的定义质量的重要性研发人员应有的品质观念 Whatcanyouexpectfromthischapter 质量专家的品质定义 专家从不同角度给质量下了定义 1 质量的定义就是符合要求 而不是好 好 优秀 独特 等术语都主观的和含糊的 克劳士比 符合性 2 质量是一种以最经济的手段 制造出市场上最有用的产品 质量无

2、须惊人之举 戴明 适用性 3 产品在使用时能够成功满足用户需要的程度 朱兰 适用性 4 质量管理就是要最经济 最有效地开发 设计 生产 销售用户最满意的产品和服务 石川教授 适用性 满意性 质量的权威定义 一组固有特性满足要求的程度 ISO9001注释1 质量的具有广义性 质量不仅指产品质量 也可指过程和体系的质量 涉及多个方面 产品 服务 个人 过程 工作等2 特性可以是固有的或赋予的 固有的 就是指某事或某物中本来就有的 尤其是那种永久的特性 区别与其他事物的性质 我们也称之为质量参数 例如 晶体的尺寸 机器的生产率或接通电话的时间等技术特性 赋予特性 不是固有的 不是某事物中本来就有的

3、而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性 如产品的价格 硬件产品的供货时间和运输要求 如 运输方式 售后服务要求 如 保修时间 等特性 产品的固有特性与赋予特性是相对的 某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性 例如 供货时间及运输方式对硬件产品而言 属于赋予特性 但对运输服务而言 就属于固有特性3 要求指 明示的 通常隐含的或必须履行的需求或期望 明示的 可以理解为是规定的要求 如在文件 合同 标准 法规 中阐明的要求或顾客明确提出的要求 通常隐含的 是指组织 顾客和其他相关方的惯例或一般做法 所考虑的需求或期望是不言而喻的 例如 化妆品对顾客皮肤的保护性等 一般情况下 顾客或相关

4、方的文件 如 标准 中不会对这类要求给出明确的规定 组织应根据自身产品的用途和特性进行识别 并做出规定 必须履行的 是指法律法规要求的或有强制性标准要求的 如食品卫生安全法 电子及有关设备的安全要求 等 组织在产品的实现过程中必须执行这类标准 要求可以由不同的相关方提出 不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的 例如 对汽车来说 顾客要求美观 舒适 轻便 省油 但社会要求对环境不产生污染 组织在确定产品要求时 应兼顾顾客及相关方的要求 质量的内涵 质量的内涵是由一组固有特性组成 并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征 因此我们说质量具有经济性 广义性 时效性 相对性和满

5、意性 1 质量的经济性 由于要求汇集了价值的表现 价廉物美实际上是反映人们的价值取向 物有所值 就是表明质量有经济性的表征 虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的 但对经济性的考虑是一样的 2 质量的广义性 质量不仅指产品质量 也可指过程和体系的质量 涉及多个方面 产品 服务 个人 过程 工作等许多方面 3 质量的时效性 由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品 过程和体系的需求和期望是不断变化的 例如 原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎 因此 组织应不断地调整质量的求4 质量的相对性 组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求 也可能对同一产品的同一

6、功能提出不同的需求 需求不同 质量要求也就不同 只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品 5 质量的满意性 质量为产品 服务 能够满足顾客期望的能力 所以那些真正符合消费者要求 令消费者满意的产品 我们认为就是好的产品 好的质量真正物美价廉 高性价比 符合消费者需求的产品 服务 才是好的质量 20世纪40年代 符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据 符合标准 就是合格的产品质量 符合的程度反映了产品质量的水平 品質定義改變 随着经济的发展和社会的进步 质量定义概念也在不断的演变着 20世纪60年代 适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据 从使用的角度定义产品质量 认为质量就

7、是产品的 适用性 朱兰博士认为质量是 产品在使用时能够成功满足用户需要的程度 从 符合性 到 适用性 反映了人们在对质量的认识过程中 已经开始把顾客需求放在首要位置 符合性质量 适用性质量 20世纪80年代 质量管理进入到TQM阶段 将质量定义为 一组固有特性满足要求的程度 它不仅包括符合标准的要求 而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据 体现 以顾客为关注焦点 的原则 品質定義改變 20世纪90年代 摩托罗拉 通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理 逐步确定了全新的卓越质量理念 超越顾客的期望 使顾客感到惊喜 质量意味着没有缺陷 根据卓越质量理念 质量的衡量依据主要有三项 一是体现顾客

8、价值 追求顾客满意和顾客忠诚 二是降低资源成本 减少差错和缺陷 其实质是为顾客提供卓越的 富有魅力的质量 从而赢得顾客 在竞争中获胜 满意性质量 卓越质量 质量与顾客质量就意味着满足顾客的要求 需要 和期望 所以我们必须认真的倾听客户的心声 树立正确的客户观念客户是上帝 是神 衣食父母 太上皇 我们的一切都来源于我们的客户 无论如何我们必须取悦于我们的客户 在市场学里有一个定律 如果一个顾客满意 他会把这种满意告诉其他6个人 如果一个顾客满意 他会把这种不满意告诉其他22个人 张瑞敏曾说过 一个产品被淘汰 并不是被你的竞争对手淘汰的 而是被你的客户淘汰的 正确的客户观念1 用户至上 用户第一

9、2 市场竞争是赢得用户的竞争 3 只有用户满意 企业才能生存 4 今天的质量就是明天的市场 5 用户是企业的衣食父母 6 用户满意是企业永无止境的追求 7 以自己的永远不满意达到用户完全满意 8 在用户完全满意之前 我们将永远不能100 满意 9 谁要是让客户不满意 我们就让谁不满意 10 用户永远是对的 如果不对请参照第一条 11 你的下一道工序就是你的市場 下一道工序是用戶 將下一道工序當作是你的消費者 每一個人都對自己的品質 對消費者負責 注意力游戏 研发的质量概述 质量的定义质量的重要性研发人员应有的品质观念 Whatcanyouexpectfromthischapter 问题的提出

10、一个人或一个企业成功的秘诀是什么 并非危言耸听 根据统计 七十年代初名列财富杂志 500强 排行榜的公司 有三分之一已经销声匿迹 也即大型企业平均寿险不到四十年 约为人类寿命的一半 诸位 您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉 摘自 第五项修炼 P19 日本 质量兴国日本产品在40年代时质量低劣 但50年代后 日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针 先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学 向美国虚心学习统计质量控制理论和技术 并造就了石川馨等一批优秀的质量人才 又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终 到60年代 日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法 先后提出了 品质圈QCC

11、TQM 等新理论和新方法 还培养了一大批各种层次的质量人才 人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济 不到半个世纪 日本的汽车 钢铁 电子 家电 照相机等一大批产品质量超过美欧国家 位居世界前列 日本制造 已成为优质产品的代名词 日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国 质量管理之父 戴明50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的 招数 在20世纪80年代美国对他的重新发现 不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济 并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础 这个人就是爱德华 戴明 人们曾称他为 统计学大师 质量管理之父 日本经济的救世主 美国复兴的导师 工业革命先驱 神一般的

12、光环笼罩在他的头上 他是一名大学的统计学教授 兼管理咨询专家 二战结束 他一直都在向美国呼喊 劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾 唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道 因此企业观念和管理机制必须转变到 全面质量管理 和 人性化管理 才使能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜 随着二战的胜利 美国人对他的话充耳不闻 相反 日本人却发现了他 在这30年里 经常打电话请教他 拜访他 在他不是太衰老之前 每年请他到日本 仔细倾听他说的每一句话 并用于实践 使日本企业迅速崛起 被称为 日本企业之神 曰本发现戴明战败后的日本 经济一片狼藉 弹丸小国 面积比美国的加利福尼亚州还小 但是人

13、口却有美国的一半 并且几乎没有自然资源 日本人面临着生存挑战 当然 他们的企业家也在试图做艰辛的尝试 把产品输入海外市场 但产品上的 MadeinJapan 日本制造 标记成了国际上的大笑话 因为它是劣质产品的代名词 甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为 Usa 的日本小村庄开厂 因为这样他们的产品就可以打上 MadeinUSA 美国制造 标记 在此之前 美国政府为表示支持日本战后重建 曾派遣包括戴明在内的大批专家 到日本做过一般性访问 但就是在这些偶然接触中 日本科工协会长盯上了戴明 1950年6月 戴明到达东京 7月13日晚 科工协会长设宴欢迎戴明 日本最有实力的21位企业家全部到场 无

14、一缺席 房间里人数不多 却控制着日本当时80 的资本 所以 当他回答 日本企业应该如何向美国企业学习管理 时 便直言相告 不要复制美国模式 你们只要运用统计分析 建立质量管理机制 5年之后 你们产品的质量将超过美国 当时无人相信这一断言 他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平 但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课 日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲 戴明接着告诉他们 体制和质量都需要不断改进 提高是无止境的 如果能争取一次把事情做好 不造成浪费 就可降低成本 而勿需加大投入 1951年 日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖 戴明奖 以奖励质量管理方面的杰出企业及个人 19

15、60年 日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖 此后30年 戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询 日本各地自发组织 戴明研究学习会 戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖 但是在一个问题上 日本人证明戴明错了 他们的产品质量不是在5年后超过美国 而是在4年后 到了70 80年代 不只是产品质量 而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎 1991年 当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取 戴明奖 时 简直是声泪俱下 没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义 戴明是我们管理的核心 日本欠他很多 美国重新发现戴明1980年6月24日 美国广播公司向全国播出电视纪录片 日本行 我们为什么不能 19

16、80年的美国经济 处于崩溃边缘 美国产品在国际市场饱受冷遇 在国内市场被日本产品风卷残云 日本制造 成了优质低价的代名词 何以求生 灾难原因是什么 成为美国朝野的焦虑 汇集了大量日本企业第一手资料的 日本行 我们为什么不能 一片 率先给出令人震惊的答案 站在 日本经济奇迹 后面使美国产品蒙受耻辱的 是一名美国人 戴明 一夜之间 美国人重新发现了戴明 他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他 那里是他的办公室 现在 身陷绝境的美国企业愿意听他说话了 日本行 为什么我们不能 播出后的次日 戴明地下室里电话铃声不断 其中包括福特 通用 摩托罗拉 宝洁 贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话 受福特汽车总裁邀请 戴明来到底特律 那时的福特公司 正处于破产边缘 不只是市场上遭受日本汽车的打击 由于一场空前严重的质量事故曝光 上下人心慌乱 被人们称为 大面积内出血 戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革 摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动 全面质量管理运动 甚至美国宇航局 斯坦福研究院等官方或非官方服务机构 商业院校 医院也对戴明全新的管理理念与方法 产生了浓厚兴趣 他成为美