《精编》班组长执行力培训

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1、班组长执行力培训 孙子兵法 孙子曰 兵者 国之大事 死生之地 存亡之道 不可不察也 始计篇 现代培训理念 ASTAR A ttend参与 tudy学习 each传授 pply运用 eview总结 S T A R 你 知之者不如好之者 好之者不如乐之者 关于学习的探讨 精通的目的全在于运用 反也者 道之动也 弱也者 道之用也 观念决定态度 态度决定行动 行动决定习惯 习惯决定人格 人格决定命运 命运决定人生 关于执行力 柳传志 关键是找对人杰克 韦尔奇 废除官僚戴尔 员工一丝不苟张瑞敏 什么叫作不简单 能够把简单的事千百遍都做对 就是不简单什么叫作不容易 大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好

2、它 就是不容易 培训 改变观念 执行 做到位 管理层执行力提升训练 课程设计特点 系统化 1 个人方面 关注观念和行为两方面的改变2 组织方面 关注完成任务和提升工作积极性系统思考 综合设置 第一部分 变革环境下管理者角色的二次转变 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1 变革环境下企业的危机 模块2 练好内功 增强执行力 模块3 习惯决定命运 模块4 管理角色的二次转变 我们面临的环境 放眼全球看自己 痛并快乐着现代企业竞争环境的特点 速度取胜 赢家通吃知识保鲜期越来越短 学历代表过去狼来了 跑赢同伴 树立危机意识 审慎观察我们的环境 不做被煮死的青蛙尽力VS拼命危机的解决 速度是关键危机危

3、机 危 与 机 并存 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1 变革环境下企业的危机 模块2 练好内功 增强执行力 模块3 习惯决定命运 模块4 管理角色的二次转变 执行力不强是企业失败主要原因 企业成功是 5 战略 95 执行双方的执行能力有差距 结果就会有差距不考虑执行能力的战略不是好战略即使最出色的战略 也要考虑执行能力 为什么执行不得力 高层管理者中层管理者基层管理者 找出企业目前的问题 找出需要改进的方面 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1 变革环境下企业的危机 模块2 练好内功 增强执行力 模块3 习惯决定命运 模块4 管理角色的二次转变 我们生存的法则 KASH 我们先养成习惯

4、 然后习惯造就我们 Knowledge 知识Attitude 态度 意愿 Skills 技能Habbits 习惯 你的 心态 是否在出现问题 突然有一天 你发现自己 激情没有了 话语少了 开始醉酒了 家庭矛盾增加了 性子按不住 看谁都不顺眼了 过去从不言 累 而今 累了 身感 压力太大了 总感浑身不适 肠胃不合 小病缠身 心态不好 正在现代职业中肆虐流行 心态 心态 是指人们对待事物的心理态度 意识 观念 动机 情感 微软女工 积极的自我意识明确的目标良好的自我状态 积极心态 心态的两种类型 消极的自我意识模糊的目标萎糜的自我状态 消极心态 部门之间 内部客户 为什么不愿把对方作为内部客户 公

5、司的利润是由外部客户产生的从上司那里领报酬对 管 和 被管 的角色较为认同对职责理解的偏差 这是他份内的事 第二部分 提升解决问题的能力 关于时间 时间特性 不能存 不能转嫁 对待时间我们只能用一个字来对待 在时间面前人人平等 浪费别人的时间是图财害命 卢梭的话时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源 我们为何忙乱 干扰方面 电话或突然拜访 上司 下属会议方面 无效会议太多 会前通知问题 会中控制问题 会后跟踪问题 个人方面 只注重细节和小事 替下属工作 没有轻重缓急 做事无计划 无目标 无程序 不会说 不 能力较弱 不授权 预见性差 喜欢做喜欢做的 应酬多 拖延 未养成好的习惯 关系方面 推

6、诿扯皮 职责不清 责权不明确 人少事多 沟通不畅 配合不好 婆婆太多 有效时间管理的几种常用方法 制定计划便签式管理 效率手册管理 第二象限工作法 工作 生活 个人三方面均衡发展 标准 80 20原则 重人性 养成运用时间好习惯 可变通 统筹安排 第 象限工作法 危机急迫问题有期限压力的计划 计划组织或自我提升建立客户关系创新 不速之客某些电话与会议某些信件与报告必要而不重要的问题受欢迎的活动 繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动 紧急不紧急 重要 不重要 80 20原则 1 20 80 80 20 80 时间 精力 人 事 结果 20 80 20原则 2 接听所有的电话会见所有的

7、客户阅读所有的文件接受所有下属的建议出席所有的会议每天要做完所有的工作结果 忙碌 误区 面面俱到 完全主义 平均分配时间和精力 消除无效会议 1 首先 分析会前准备情况 必要性 可开可不开的会就不开 信息方面 收集足够的资料和信息 以便决策 能够事先交流的 都事先交流 参加人 是否适当和必须 与会者要与会议内容相关联 时间和地点 是否恰当 制定计划 议程 公布会议议程 对会议的组织和控制进行计划和决策 消除无效会议 2 分析会议过程 设定会议主持人 保证会议按议程进行 不能偏离主题 是否准时开始 按时结束 秩序是否正常规定会议时间和各个议题的时间分配严格会议纪律 保证会议不受干扰 消除无效会议

8、 3 会后分析 按时结束会议 不听任某些人长篇大论 必须对会议内容进行记录和总结 形成纪要 与会者或相关人员人手一份 同时对纪要内容进行追踪 避免开神仙会 没决议的会和没有跟踪执行的会 今天主要内容 我们生存法则 KASH角色定位 作为下属 替身 作为上司 领头雁 作为同事 内部客户 重要的MOT与上司 客户的约定第二象限工作法80 20原则养成好习惯 第二部分 提升解决问题的能力 什么是沟通 是为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成协议的过程 沟通的两种模式 语言 非语言沟通单向沟通VS双向沟通 为什么沟而不通 表达方面 没有足够的准备 表达不准确 专业术语不必要的细节

9、 武断 过度沟通 渠道混淆 情绪化 倾听方面 拒绝倾听 情绪化 不反馈 双方差异 文化背景 情趣 信息不对称 利益 信仰 价值观 等级 错误的身体语言 环境方面 打岔 时机不对 时间 地点 距离 职责不清 缺乏信任 沟通中的表达方式 沟通为什么重要 AviancaFlight52航班空难事故的启示 不要管他 的代价 误会从此产生 红风衣的故事 说话人人都会 但并不是每个人都能够说好 在企业内 沟通无处不在 我们开会 会见 拜访 座谈 面试 面谈 发E MAIL 信函 传真 通知 文件 批评 表扬 辅导等等都是在沟通 人际沟通 要选准对象组织沟通 和当事人沟通 按指挥链沟通沟通的前提 信任 企业

10、关于沟通的两个80 沟通的三个环节 表达倾听反馈 高效表达的原则 谁的问题找谁 谈行为 不谈个性明确表达内容 确保对方唯一理解推介利益 少谈自己 FAB利益链条 金钱 权威 尊严 地位 友谊 省事 健康 表达内容五要 完整简明扼要设身处地言之有物思路清晰 没有倾听就没有沟通 为什么不倾听 倾听的好处 听比说更重要适应讲话者的风格眼耳并用首先理解他人 再被他人理解鼓励他人表达自己准确了解对方的意图建立信任明白事情关键所在 听的五个层次 听而不闻 假装听 有选择地听 关注地听 设身处地地听 倾 听 的技巧 技巧一 积极地倾听 技巧二 排除情绪 技巧三 积极地回答 技巧四 理解真义 技巧五 学会发问

11、 技巧六 设身处地 倾听的身体语言 93 SOFTEN Smile 微笑 Openposture 开放的姿态 Forwardlean 身体前倾 Tone 38 音调 Eyecommunications 眼神交流 Nod 点头 倾听的技巧 排除情绪 正因为他粗鲁 所以要用婉转的方法对待 正因为道理一说就明 所以用不着大声 理不直的人 常用气壮来压人 当不想听的时候 回到原点 我们沟通是想解决什么问题 技巧三 积极地回应 冷漠 你说你的 我这里什么反应也没有 同情 哎呀 是这样吗 真太槽糕了 关切 真太槽糕了 我能为你们做点什么吗 你看这样好不好 技巧四 理解真义 听清全部的信息 不要听到一半就心

12、不在焉 更不要匆匆忙忙下结论 注意整理出一些关键点和细节 并时时加以回顾 听出对方的感情色彩 要注意听取讲话的内容 听取语调和重音 注意语速的变化 三者结合才能完整地领会谈话者的真义 谈话者可能因为一些 背景 因素不便直说一些话 克服习惯性思维 技巧五 学会发问 开放式发问封闭式发问 提问练习 问题的优势和风险 优势 风险 封闭式 开放式 沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为 反馈 沟通 JOHARI视窗 给予反馈 了解 不了解 了解 不了解 寻求反馈 自我 他人 JOHARI视窗实践应用 主管希望了解下属更多的情况 收到邮件请回复 传真后的跟踪 分派任务后的回复 主动给予反馈

13、双方积极主动 企业内部沟通 对客户问题的积极反馈 双赢思维 一 利人利己 赢赢 二 损人利己 赢输 三 损己利人 输赢 四 两败俱伤 输输 五 独善其身 独赢 六 好聚好散 无交易 与下属沟通 如何推销建议 处理认同处理不关心处理怀疑处理反对 水平沟通为什么难 过高估计自己部门的价值不能设身处地对待其他部门失去权力强制性职权划分问题人性的弱点 一 时间管理二 沟通三 解决问题的能力 第二部分 提升解决问题的能力 第二部分 提升解决问题的能力 为什么问题没有得到有效解决 列出5个对公司最有影响的问题 原因可能是 问题没有被人发现 或发现了也没有人提出来 老国企问题 问题没有被相关的 合适的 人提

14、出来 问题被回避 或忽略掉 了 人们似乎太忙了 人们不知道如何解决 谁当系铃人 解决问题的方法 第一步 确定问题第二步 找到解决问题的各种途径第三步 排除障碍后执行 第一步 确定问题 常见错误 有很多问题需要解决 80 20原则 不知道什么原因 继续界定问题 原因是什么 结果是什么 袋鼠是如何跑出来的 纯手工的制作 产量低 价格偏高 没有竞争力 情绪低落 界定问题带来的结果界定问题时会有很多潜在的障碍 时间管理问题 第一步 界定问题 最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题 不要重新去发明汽车轮子 不要始终假设 不要将解决问题当作练习 别想煮沸整个海洋 发现关键驱动因素 帝国大厦的清洁 先摘好

15、摘的果子 一次只做一件事 第一步 界定问题 增加销售 改善销售策略 改变销售策略 降低整车成本 销售队伍结构 销售队伍技术基础 经销商 整合采购供应商 提升汽车质量 购买者广告策略 经销商的服务 改善生产作业流程 促销策略 找到逻辑关系 第二步 找到解决问题的各种途径 原则一 每个人都要有想法 争取做到 相互独立 完全穷尽 魏徵 兼听则明 偏信则暗诸葛亮的集贤堂 第二步 找到解决问题的各种途径 原则二 任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评 解决问题的方法不是惟一的 鼓励异想天开激励下属在心理满足方面的需求 第二步 找到解决问题的各种途径 原则三 整合出最佳方案 领导者要学会决策 做决策要

16、以原则为中心 第二步 找到解决问题的各种途径 原则四 随时准备扼杀自己的 婴儿 真理有时掌握在少数人手里 申沃公司的副总裁干频 开会的时候可以面红耳赤 出去后一定是一个声音 第三步 排除障碍后执行 考虑负面作用 很多障碍都是以前处理不到位造成的 让你自己成为榜样 学会授权不要让人们做那些他不知道如何做的事情 对良好的表现要及时给予激励 一个目标一个目标地实施 按时间表进行 提供培训和相关的咨询服务 第三部分 目标与绩效管理 目标管理绩效管理 目标为什么重要 目标是指期望的成果 这些成果可能是个人的 小组的或整个组织努力的结果 目标告诉我们前进的方向 目标能够发掘潜能 目标使我们看到希望 为什么要进行目标管理 关注结果 1 知道自己希望得到什么 2 抓住重点 依照2 8原则做20 的事3 统一目标 找准焦点 集中力量 劲往一处使 下属方面 1 考核的依据明确 从而激发下属的承诺和工作主动性2 在各自的层面上工作3 下属的能力提升和职业发展快 培训计划 传统的目标设定过程 分解 高层设定 走样 什么是目标管理 MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标 并且定期检察完成目标的进展情况 而奖