《精编》现代企业管理理念方法与技术

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1、现代企业管理理念方法与技术 微软的启示 发现和选聘最优秀的人才 是微软公司的首要任务 当比尔 盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时 他回答说 我聘用了一批精明强干的人 微软公司是如何发现和选聘人员的 负责招聘者每年要访问130多所大学 申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前 可能已在校园内接受过多次考察 到总部后 他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈 面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力 而不是具体的程序编制知识 而且 微软公司的薪金倾向于较低 通常每周要工作60 80个小时 因此 公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人 当然 了解情况的应聘者知道

2、 公司为表现卓越的员工提供的股票期权 已经使这些人中的2000余人成为百万富翁 8 1人力资源规划 8 1 1人力资源规划的分类8 1 2人力资源规划的制定8 1 3人力资源需求预测8 1 4人力资源供给预测 8 1 1人力资源规划的分类 人力资源规划是指一个组织科学地预测 分析其人力资源的供给和需求状况 制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上 获得各种必需的人力资源的计划 人力资源规划主要可分为两大类 总体规划总体规划要以企业战略目标为依据 对规划期内人力资源开发利用管理的总目标 总方针与政策 实施步骤 时间安排表 费用预算等作出总体的安排 业务规划业务规划包括人员补充计划

3、 人员使用计划 后备人才选拔与任用计划 老职工与老专业技术人员安排计划 教育培训计划 员工职业开发与职业发展计划 效绩评估及激励计划 劳动关系与员工参与团队建设计划等 8 1 2人力资源规划的制定 1 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序一般可分为四个阶段 1 分析预测阶段主要是收集信息 分析资料 作出预测 2 确立目标阶段目标分为 硬性 与 软性 两种 3 实施规划阶段企业明确了人力资源需求以后 就要制定相应的行动计划来确保达到人力资源目标 4 控制评价阶段主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价 2 人力资源总体规划与业务性规划的制定 1 人力资源总体规划的制定 与组织的总体规划有

4、关的人力资源规划目标 任务 指导思想 原则的说明 组织现状分析 优势与薄弱环节说明 有关人力资源管理的各项政策 措施及其说明 内外部人力资源需求与供给预测 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施 2 人力资源业务性规划的制定人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面 如招聘计划 培训开发计划 薪资计划 升迁计划 人员保留计划及人员裁减计划等 8 1 3人力资源需求预测 人力资源需求预测有许多方法 下面介绍几种较为简便的方法 1 德尔菲法这种方法又称专家意见法 它不仅在市场营销中应用 在人力资源管理中同样得到广泛应用 该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询 使参与预测咨询专家互

5、不通气 可以消除心理因素的影响 通过分几轮反复发函咨询 每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈 供下一轮咨询参考 对调查结果采用一定的统计处理 使之有使用价值 一般来说 经过四轮咨询 专家们的意见可以相互协调 当然 协调程度要受专家人数的制约 一般认为专家人数以10 15人为宜 2 总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示 NHR P C T公式中NHR 在未来一段时间内所需要的人力资源数P 现有的人力资源数C 未来一段时间内需要增减的人力资源数T 由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数例 某公司目前员工是300人 在3年后由于业务发展需要增加100人 但由于技术提高后可

6、以节省25人 试预测3年后需要的人力资源数 NHR 300 100 25 375人 3 人力资源成本分析预测法这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法其公式为 公式中 NHR 未来一段时间内需要的人力资源数TB 未来一段时间内人力资源预算总额S 目前的人均工资BN 目前的人平均奖金W 目前的人平均福利O 目前的人平均其它支出 计划年人力资源成本增加的平均百分数T 未来一段时间的年限 例如 某公司3年后人力资源预算总额是500万元 月 目前人均工资是1500元 月 人均奖金是300元 月 人均福利是720元 月 人均其他支出是80元 月 公司计划人力资源平均每年增加5 试预测3年后需要的人力资源

7、 4 趋势方程分析法趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术 该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法 它的运用需要掌握大量的历史数据的资料 并建立合适的数学模型 当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时 可用最小平方法求出直线趋势方程 来预测未来的人力资源需求 例如 某公司过去10年来的人力资源数据如表8 1所示 表8 1 假设今后公司仍保持这种发展趋势 试预测今后第三年 第五年所需人数根据第三章 趋势方程 中最小平方法原理的叙述 趋势方程的系数由式确定 求得a 465 98b 12 55则y 465 98 12 55x未来第三年所需人数y 465

8、98 12 55 10 3 630人未来第五年所需人数y 465 98 12 55 10 5 655人 8 1 4人力资源供给预测 供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要 首先要做的是企业内部人员供给预测 若内部供给不足 则要考虑外部人员的供给状况 1 人力资源内部供给预测 1 管理人员接替图 2 内部员工流动可能性矩阵图 3 马尔可夫分析矩阵图2 人力资源外部供给预测 1 人力资源内部供给预测根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求 常用的预测方法有以下几种 1 管理人员接替图这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后 列出未来可能的管理者人选 又称

9、为管理者继承计划 该方法是对主要管理者的总的评价 如主要管理人员的现有绩效和潜力 发展计划 所有接替人员的现有绩效和潜力 其他关键职位的现职人员的绩效 潜力及对其评定意见 图8 1所示为一典型的管理人员接替图例 图8 1管理人员接替图 2 内部员工流动可能性矩阵图企业内部员工每年都在流动 人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势 就可能知道人力资源内部可能的供应数量 如表8 2所示 表8 2中 工作级别 或岗位 从A到I降序排列 其中A最高 I最低 它实际是员工流动调查图 表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比 例如 AA为1 00 是指这个时间段内 最高工作级别的人员未流动 BB为0 8

10、0 是指这个时间段内 这个级别的人员留住80 其中15 晋升到A岗位 5 流出企业 以此类推 从矩阵图中可以看出员工流动的趋势 例如 I岗位上流走的人最多 占30 其次是E岗位 占10 D岗位只有晋升 没有降级 G和F两岗位晋升比例较大 但有降级 表8 2内部员工流动可能性矩阵图 3 马尔可夫分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同 只是多了下半部分的现任者应用矩阵 如表8 3所示 表8 3马尔可夫分析矩阵图 2 人力资源外部供给预测当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给的资源 影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种 1 劳动力市场或人才市场 劳动力市场或人才市

11、场的变化 能反映人力资源供给的数量和质量 反映求职者对职业的选择 反映当地经济发展的现状与前景等 2 人口发展趋势 从我国人口发展情况看 以下变化趋势必将影响人力资源供给的预测 如人口绝对数增长较快 人口老龄化 男性人口的比例增加 沿海地区和城市人口的比例增加等 3 科学技术发展 科学技术的发展对组织人力资源供给有以下影响 如掌握高科技的白领员工需求量增大 办公自动化普及使中层管理人员大规模削减 特殊人才相对短缺 第三产业人力资源需求量逐渐增加等 8 2工作分析与工作设计 8 2 1工作分析的程序8 2 2工作分析的方法8 2 3工作说明书和工作规范8 2 4工作设计 8 2 1工作分析的程序

12、 工作分析即职务分析 是对企业中各项职务的工作内容 规范 任职资格 任务与目标进行描述和研究的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程 工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作过程 大致可分为以下四个阶段 1 准备阶段2 调查阶段3 分析阶段4 完成阶段 1 准备阶段准备阶段的主要任务是组织人员到基层去了解基本情况 确定工作分析的样本 建立联系 设计调查方案并明确调查方法 具体工作如下 1 建立工作分析小组 2 明确工作分析的目的 3 确定调查方法 设计调查方案 4 掌握分析工作的基本情况 5 向有关人员进行宣传和解释 6 确定调查和分析对象的样本 2 调查阶段调查阶段主要任务是对整个工作过

13、程 工作环境 工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查 具体有以下几项工作 1 编制各种调查问卷和提纲 2 综合运用各种调查方法进行实地调查 3 有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数据 4 重点收集工作人员必须的特征信息 5 要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性作出等级评定 3 分析阶段分析阶段的主要任务是对各种不同岗位的工作特征 人员特征的调查结果进行深入全面的分析和总结 具体工作如下 1 仔细审核已收集到的各种信息 2 以创新精神分析现状 尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题 3 归纳总结出工作分析的要点 包括关键岗位的职责 任务 工作关系 职务范围等

14、 4 针对工作分析提出的问题 提出改进建议 重新划分工作范围 内容 职责 确保所提出的问题都能得到解决 4 完成阶段完成阶段的主要任务就是根据所收集的信息和调查的结果 综合提出工作描述和工作规范 并制定职务说明书 或工作说明书 工作标准 报高层领导批准作为正式文件下达 8 2 2工作分析的方法 工作分析作为研究和描述工作的过程 主要确定收集哪些信息 怎样收集 如何进行工作描述等 常用的工作分析方法有以下几种 1 访谈法2 问卷法3 实地观察法4 关键事件法 1 访谈法工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求 从而取得详细全面的工作分析资料 1 访谈的形式 个人访谈 对员工

15、个人进行访谈 群体访谈 对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈 管理人员访谈 对了解所分析对象的主管人员进行访谈 2 访谈的内容 工作内容 员工为了完成此项工作 必须从事哪些与工作有关的活动 工作地位 该工作在组织中的关系及上下属职能的关系 绩效标准 以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况 工作背景 包括工作的物理环境 社会环境等 任职资格 工作本身对承担工作的人的知识 技能及个性特征方面的要求 2 问卷法问卷法是依据工作分析的目的 内容等要求 以标准化问卷的形式列出一组任务或行为 要求调查对象对各任务或行为的出现频率 重要程度 难易性以及与整个工作的关系等打分 然后再经过整理归纳 从中提取所

16、需的信息 使用问卷法获取工作信息有以下二种形式 1 工作日志法工作日志法是依照时间顺序记录工作过程 然后经过分析整理 取得所需工作信息的一种信息提取方法 2 职务调查法职务调查法是根据工作分析的目的 内容等编写结构性调查问卷 由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法 3 实地观察法实地观察法是分析人员在工作场所对员工的工作过程实地观察和详细记录 然后再系统分析工作流程和工作方法 找出其不合理之处 实地观察法的优点是 可以更为直接全面地了解工作过程 还可以获得一些隐含的信息 观察所获得信息一般比较客观和准确 能够为工作分析提供可靠的依据 缺点是 对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法 仅仅适用于从事重复性劳动的操作性工作 例如保安 流水线操作工等 4 关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件 它要求管理人员 普通员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件 包括导致事件发生的原因和背景 员工的特别有效或无效行为的特征现象 关键行为的后果 员工能否支配或控制上述后果等 当大量的关键事件收集起来以后 对其进行归纳整理 分析其发生的频率