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1、房地产企业管理解决之道中国房地产行业的发展是与二十多年的市场化改革的历程相一致的，从经济热点和效益回报等角度看二十多年的市场化改革，就是放开一块热一块，排浪一般成就一批企业，是一个暴利递减的过程。市场化程度的加深，始终是三个方面合力的结果，供给方与需求方的不断斗争，形成制衡和政府规制的加强，将市场引向成熟。市场成熟可由以下方面来判断：一是市场信息透明，卖方主导市场；二是政府规制加强，市场由乱而治；三是暴利时代结束，平均利润率形成。市场的成熟给房地产企业既带来机遇，也带来挑战，特别是运作机制尚未转化的国有房地产企业，政府的非市场化的扶持在递减，将面临前所未有的挑战。在比较成熟的市场上，因房地产行
2、业的特殊性，进入和退出的成本都相对较高，在业一些没有实力的企业必将退出，房地产已经开始进入一个重组时期。如何应对这种重组，如何在不断激烈的市场竞争中生存，成为房地产企业管理之根本。一、把握房地产企业管理之本管理是包括计划、组织、决策、控制、领导、激励等基本职能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制定并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。只有每一位员工都成为有效的管理单元，才会形成一个完整的管理过程。真正的管理在于它是企业的协调机制，从而使企业实现外部的整合，自身活力的创造，近期利益和长期利益的平衡以及各种资源要素的配置。因此，管理既需
3、要科学的运作，也需要艺术和直觉的行动；既需要务实的作风，也需要创新的思考。二、重组管理体系，创新管理机制重组管理体系，形成以价值管理为核心的管理体系。价值管理是房地产企业重组管理体系的核心，以价值管理为核心，形成价值管理、时间管理、形象管理、人才管理和合作管理的新管理体系。（一）价值管理。房地产企业生产的物业和服务，提供给消费者是价值，是利益。在市场经济条件下，房地产企业管理的核心应从生产管理转向价值管理，这既是市场经济的在本质所决定的，也是企业生存和发展的要求所决定的。（二）时间管理。时间是有价值的，其最基本的表现形式就是资金的价格利息。在房地产企业管理过程中，时间管理的畴不仅包括资金的运作
4、管理，同时包容开发流程的时机的管理，流程的衔接和入市时机的选择不仅关系到项目的完成，还关系到项目的最后成功。房地产项目开发周期长，资金占用的时间也很长，包括政府宏观政策在的市场变化的不确定性因素也很多，如何管理好资金占用的时间直接关系到资金的成本和运转的有效性。房地产开发时间长，从发现地块、前期策划、方案设计与相关手续的办理到开工建设、销售和物业管理全过程，每一个环节都需要时间投入，节约时间就是节约成本，如何衔接问题很多，如果任何一个环节出现停止或时间浪费，不仅项目会被耽误，并可能失去最好的市场时机，我们在流程管理上主要通过流程目标管理来实现，就是将整个流程进行分解，建立节点目标，以倒推方式发
5、现每个节点前需要解决的问题和相互配合的关系，发现流程中可以平行进行的工作项目，并用目标责任制的形式加强流程监控。房地产产品何时上市，是一个时机管理的问题，房地产市场有低谷和高峰，在一年也有旺季淡季的区别，现在又在实行新的预售管理办法，如何选择上市时机是一个很关键的问题。这需要对上市流程和消费过程进行研究，特别是后者的把握。（三）形象管理。谁的楼盘好销，不仅是一个楼盘品质的问题，还有一个楼盘的整体形象的问题，有一个开发商品牌的问题。形象和品牌蕴含着无形价值，在房地产开发过程中，导入形象管理并不断创新形象管理的涵，对开发商在市场上的作为有相当大帮助。一些成功的开发商有自己的形象和品牌：万科、奥林匹
6、克花园、现代城等开发商，通过一定时间的积累在市场上树立了品牌，他们就可以在同样的地段上比别的楼盘卖出更高的价格，因为他们有成功作为铺垫，有消费者的口碑传播，甚至消费者以入住为荣。（四）人才管理。在企业管理中，人力资源的合理配置是非常重要的，有没有一支优秀的干部员工队伍往往决定一切。在房地产开发企业中更是如此，房地产环节多，知识技能要求复杂，工作难度相当大，培育一支有专业素养、创新精神和能破解难题的队伍非常重要。（五）合作管理。在房地产行业里大而全，小而全的企业正在减少，这与行业分工密切相关。一个企业包打天下是不行的，在分工的同时寻求合作是企业发展的必然，合作就是要双赢、多赢。一些大的所谓房地产
7、航母他们也需要合作，在业界这已是共识，在合作过程中如何达成双赢、多赢，这就有一个合作管理的问题。三、提升企业管理执行力，避免纸上谈兵有了很好的管理制度，但管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会同样白白放过，好的市场也来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。企业管理没有达到应有的成效。所以，加强管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是老总一个人，而是以老总为核心的高层、中层管理团队。、倡导规管理、规则至上的文化观念即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会
8、像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。、必须建立完善的运作管理体系，好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的部沟通渠道，更重要的是形成规的、有章可循的的管理制度，增加部管理的公平性。房地产企业管理解决之道中国房地产行业的发展是与二十多年的市场化改革的历程相一致的，从经济热点和效益回报等角度看二十多年的市场化改革，就是放开一块热
9、一块，排浪一般成就一批企业，是一个暴利递减的过程。市场化程度的加深，始终是三个方面合力的结果，供给方与需求方的不断斗争，形成制衡和政府规制的加强，将市场引向成熟。市场成熟可由以下方面来判断：一是市场信息透明，卖方主导市场；二是政府规制加强，市场由乱而治；三是暴利时代结束，平均利润率形成。市场的成熟给房地产企业既带来机遇，也带来挑战，特别是运作机制尚未转化的国有房地产企业，政府的非市场化的扶持在递减，将面临前所未有的挑战。在比较成熟的市场上，因房地产行业的特殊性，进入和退出的成本都相对较高，在业一些没有实力的企业必将退出，房地产已经开始进入一个重组时期。如何应对这种重组，如何在不断激烈的市场竞争
10、中生存，成为房地产企业管理之根本。一、把握房地产企业管理之本管理是包括计划、组织、决策、控制、领导、激励等基本职能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制定并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。只有每一位员工都成为有效的管理单元，才会形成一个完整的管理过程。真正的管理在于它是企业的协调机制，从而使企业实现外部的整合，自身活力的创造，近期利益和长期利益的平衡以及各种资源要素的配置。因此，管理既需要科学的运作，也需要艺术和直觉的行动；既需要务实的作风，也需要创新的思考。二、重组管理体系，创新管理机制重组管理体系，形成以价值管理为核心的管理体
11、系。价值管理是房地产企业重组管理体系的核心，以价值管理为核心，形成价值管理、时间管理、形象管理、人才管理和合作管理的新管理体系。（一）价值管理。房地产企业生产的物业和服务，提供给消费者是价值，是利益。在市场经济条件下，房地产企业管理的核心应从生产管理转向价值管理，这既是市场经济的在本质所决定的，也是企业生存和发展的要求所决定的。（二）时间管理。时间是有价值的，其最基本的表现形式就是资金的价格利息。在房地产企业管理过程中，时间管理的畴不仅包括资金的运作管理，同时包容开发流程的时机的管理，流程的衔接和入市时机的选择不仅关系到项目的完成，还关系到项目的最后成功。房地产项目开发周期长，资金占用的时间也
12、很长，包括政府宏观政策在的市场变化的不确定性因素也很多，如何管理好资金占用的时间直接关系到资金的成本和运转的有效性。房地产开发时间长，从发现地块、前期策划、方案设计与相关手续的办理到开工建设、销售和物业管理全过程，每一个环节都需要时间投入，节约时间就是节约成本，如何衔接问题很多，如果任何一个环节出现停止或时间浪费，不仅项目会被耽误，并可能失去最好的市场时机，我们在流程管理上主要通过流程目标管理来实现，就是将整个流程进行分解，建立节点目标，以倒推方式发现每个节点前需要解决的问题和相互配合的关系，发现流程中可以平行进行的工作项目，并用目标责任制的形式加强流程监控。房地产产品何时上市，是一个时机管理
13、的问题，房地产市场有低谷和高峰，在一年也有旺季淡季的区别，现在又在实行新的预售管理办法，如何选择上市时机是一个很关键的问题。这需要对上市流程和消费过程进行研究，特别是后者的把握。（三）形象管理。谁的楼盘好销，不仅是一个楼盘品质的问题，还有一个楼盘的整体形象的问题，有一个开发商品牌的问题。形象和品牌蕴含着无形价值，在房地产开发过程中，导入形象管理并不断创新形象管理的涵，对开发商在市场上的作为有相当大帮助。一些成功的开发商有自己的形象和品牌：万科、奥林匹克花园、现代城等开发商，通过一定时间的积累在市场上树立了品牌，他们就可以在同样的地段上比别的楼盘卖出更高的价格，因为他们有成功作为铺垫，有消费者的
14、口碑传播，甚至消费者以入住为荣。（四）人才管理。在企业管理中，人力资源的合理配置是非常重要的，有没有一支优秀的干部员工队伍往往决定一切。在房地产开发企业中更是如此，房地产环节多，知识技能要求复杂，工作难度相当大，培育一支有专业素养、创新精神和能破解难题的队伍非常重要。（五）合作管理。在房地产行业里大而全，小而全的企业正在减少，这与行业分工密切相关。一个企业包打天下是不行的，在分工的同时寻求合作是企业发展的必然，合作就是要双赢、多赢。一些大的所谓房地产航母他们也需要合作，在业界这已是共识，在合作过程中如何达成双赢、多赢，这就有一个合作管理的问题。三、提升企业管理执行力，避免纸上谈兵有了很好的管理
15、制度，但管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会同样白白放过，好的市场也来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。企业管理没有达到应有的成效。所以，加强管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是老总一个人，而是以老总为核心的高层、中层管理团队。、倡导规管理、规则至上的文化观念即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规管理、规则至上的文化观念，来
16、营造有效执行力的氛围。、必须建立完善的运作管理体系，好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的部沟通渠道，更重要的是形成规的、有章可循的的管理制度，增加部管理的公平性。房地产企业管理解决之道中国房地产行业的发展是与二十多年的市场化改革的历程相一致的，从经济热点和效益回报等角度看二十多年的市场化改革，就是放开一块热一块，排浪一般成就一批企业，是一个暴利递减的过程。市场化程度的加深，始终是三个方面合力的结果，供给方与需求方的不断斗争，形成制衡和政府规制的加强，将市
