《精编》某公司内部管理诊断报告

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1、内部管理诊断报告 二零零一年三月 高额垄断利润掩盖了XX公司内部的管理问题 组织机构问题 人力资源问题 业务流程问题 责任中心界定不清 内控体系单一 内部价格转移混乱 内控体系问题 对上海失控 总部职能缺失 职能分割 职能薄弱 考核单一化 薪酬不合理 虽然改制成为股份公司 但仍然是国有工厂管理模式 资料来源 北大纵横调查问卷 纵横调查表明 人浮于事 人员结构中综合事务人员 一般办事人员32 的比例 机构改制流于形式 98年改制未作根本性变化 机构变动仅增设证券部和投资发展部两部 横向协调依靠 哥们 关系 部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系 否则事倍功半 职能发挥不到位 职能的应用只停留在

2、浅层管理 主业务流程 独立业务单位的管理 计划控制体系 组织结构 治理结构 集团管理体制 主业务流程 独立业务单位的管理 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 集团结构设计不明晰 不符合战略的要求 总经理 上海XX公司 承德XX公司 总经办 人力资源部 财务部 投资发展部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部 浙公司 珠海公司 华工科技 XX公司集团管理现状结构设计不符合战略要求 九个职能部门中的八个为钻头业务服务的部门 只有投资发展部涉及集团管理职能 混合型集团公司 既从事钻头实际业务经营 又实行股权经营 集团管理职能与业务管理职能没有分开 管理体制不能

3、适应未来XX公司多元化发展的要求 现行体制 目标体制 以钻头业务为主的单一行业企业 多种业务齐头并进的典型无关多元化企业 组织结构 职能式控股 持有公司 公司管理行业的相似性 高低 公司管理的职能背景 有关的经营经验 生产 市场 研究和开发 主要是财务上 员工规模 小大 内部晋升的依赖性 大小 公司文化 强弱 多 元 化 战 略 集团公司职能部门应包括职能管理 经营管理 产权管理 研究咨询四个方面 产权管理部门 证券投资 资产管理等 重点是产权的转让和市场运作 咨询机构 对集团提供咨询论证等决策支持工作 除信息外不掌握控制其他任何资源 如战略规划部门 经营管理部门 事业部及超级事业部 独立核算

4、 以经济效益为基本目标 在集团统一部署下自主经营 对下属企业进行分类 分行业归口管理 负责某一部分资源横向整合 职能管理部门 对所有子公司实施综合管理 如财务管理 人事管理等 对公司资源进行日常管理 分类负责财务资源 人力资源和信息资源的计划 调配和优化 负责某一类资源垂直计划 集团职能管理薄弱 基本没有对各类资源进行计划 调配和优化 财务资源 人力资源 信息资源 财务部门实际只负责潜江 对上海外派总会计师 对总部无实际汇报关系 承德封闭运做 人力资源部门实际只负责潜江 公司内部信息资源的阻隔相当严重 壁垒森严 上海与潜江之间市场信息不共享 出现同投一只标的情况 其他 公关形象等集团没有统一管

5、理 缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门 上海XX公司 承德XX公司 珠海公司 浙公司 经营管理部门 产权管理部门 XX公司集团 集团公司职能部门中缺少分行业归口的资源管理单位 造成责任不清 资源整合使用效率低 对战略规划部门缺乏应有的重视 将战略规划部门设为二级部门 级别太低 直接带来日常沟通协调工作的困难 级别低 人员少 待遇不高 信息闭塞 作为一家急欲迅速发展并进行多元化实践的上市公司 战略规划制订研究人员仅三四人 显然偏少 战略规划部门作为企业发展极其重要的部门 应该给予优厚的待遇 以解决外部公平问题 其他部门对战略规划部门的信息封锁与壁垒 直接反映出战略规划部门在XX公

6、司没有得到应有的重视 主业务流程 独立业务单位的管理 计划控制体系 集团管理体制 组织结构 治理结构 XX公司管理幅度过大 管理幅度 一个管理者能够有效地指挥下属的个数 管理层次 一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数 一般管理人员85人 作业人员256人的公司管理层次5层 管理幅度4人 管理幅度与管理层次的影响因素下属的素质任务的复杂性 相似性工作环境工作程序或标准 衡量标准 能否进行有效管理 XX公司的管理幅度 人的精力是有限的 通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过4 6人 管理幅度过大等于没有管理 职能分割 不符合职能专业化分工原则 职能专业化的作用 明确部门职责 提高

7、管理效率职能专业化的原则 根据业务特征 梳理各项职能 在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门保持动态调整 增强部门活力度的问题 职能专业化分工过细 使协调成本增大 有时甚至产生内耗 职能专业化分工过粗 会造成职责不清 管理不到位 证券处证券管理资金调度股利分配 财务处预算管理资金计划价格管理 投资管理处投资 财务部 投资发展部 财务管理职能分散化 存在资金协调不畅的风险 职能薄弱 财务人员 人力资源整体从业时间短 专业管理能力不强 对相关业务部门指导能力弱 职称结构 从业年限 人力资源部建立时间比较短 对口专业人员少组织管理处经营管理专业1人 考评处经济管理 行政管理个1人 培训处行政管理毕业

8、1人 决策权过于集中 资料来源 北大纵横访谈问卷 61 16 16 7 决策权与决策权的配置决策权 选择未来某一行动方案的最终决定权 可来自自然人或特定的组织 企业中决策权的配置通常是由企业章程决定 通过企业的组织机构的运作来实现 决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关 公司要根据业务特点 进行恰当的分权与授权 调动各级组织与各层人员的积极性 XX公司超过70 以上的员工对自己是否有权负责职责范围内的工作无确切把握 大多数主管认为在人员调配 考核 晋升 年终奖金分配方面未拥有应有的权力 参谋权发挥不充分 参谋权的作用及配置原则直线与参谋 企业中的管理人员分为直线主管和参谋人员两类 参谋

9、的作用是相对于直线管理人员而言 参谋权 是参谋人员基于调查研究 业务专长或信息充分等方面 所拥有的建议权 参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力 不同层面配置不同参谋人员的参谋作用 发挥集体智慧 使决策更准确 调动各方面的积极性 有利于决策的贯彻执行 半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权 不能充分行使建议权的员工认为没有效果或没有机会是主要原因 管理规范没有真正的建立 大多数员工对公司的管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能 资料来源 北大纵横问卷分析 管理规范 规定员工权利和义务 规章 程序 书面的文件 XX公司管理规范不完善工作说明书只是名义绩效考核设计不合理工作

10、程序不明晰 横向协调 不同事务不同方式 问题 协调方式 复杂 简单 难 容易 流程界定 对口处理 交由上级部门直至总经理协调 委员会方式解决 委员会方式解决 交由上级部门直至总经理协调 对口处理 流程界定 XX公司采用的协调方式现状 协调方式运用混淆 横向协调 流程中部门任务界定不清 XX公司中的绝大多数员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确 资料来源 北大纵横问卷分析 横向协调 部门对口人员协调不力 部门间对口人员协调不力导致XX公司横向联系常处于倒U字形沟通模式 被调查员工中的54 会在协调相关部门事务时向自己的上级反映 横向协调 部门间壁垒深 信息流通差 资料来源 北大纵横问卷分析 X

11、X公司信息资源管理倡导模式 5R 将正确的信息 在正确的时间 以正确的方式 传递给正确的人 做出正确的决策 部门间横向协调壁垒深研究所不了解市场部所掌握的市场最新动态 市场不知研发部的研究方向和进程 只有5 的员工认为可以非常顺利地获得其他部门的信息和资料 员工反映 横向协调 缺乏真正意义的副总经理 总经办 参股控股公司 人力资源部 财务部 投资发展部 市场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部 技术委员会 监事会 董事会 总经理 股东大会 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 目的是为了锻炼一级主管的综合能力 因为每个副总担任一个部长 不可能从全局

12、角度考虑问题 违背初衷 横向协调 委员会设置多 增加协调成本 技术委员会 生产安全委员会 劳动鉴定委员会 劳动争议调整委员会 专利委员会 资金预算委员会 环保委员会 信息化工作组 设备委员会 委员会协调的弱点委员会协调经济性不高 委员不擅于最优决策的协调委员会协调有效性低 总经理 主业务流程 独立业务单位的管理 组织结构 集团管理体制 治理结构 计划控制体系 计划分为战略计划 经营计划 作业计划 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的 为企业设立总体目标 确立企业地位的筹划 定义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发 规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节

13、 全局性的 涉及企业的内外部 计划期间长 通常为5年以上 通常为1年或5年以下 不超过1年 侧重关注本企业内部经营 企业内部的各个作业部门 宏观性 方向性 明确和分解战略计划 使之能贯彻执行 明晰各职能 作业部门任务 职责 涉及范围 计划时间 作用 XX公司没有战略计划 实际操作的随意性XX公司项目的寻找 行业的介入等由投资发展部下属的投资处撒网选择 发展方向的不确定性XX公司至今尚无确定的关系企业发展全局的总体目标 未来五年的战略规划 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司 在激烈竞争的市场中 将会是什么结局 经营计划必须明确界定责任中心 责任中心根据管理权限承担一定的经济责任 并能反映其

14、经济责任履行情况的企业内部单位 责任中心界定的意义 为完成一个或多个任务存在 投资中心是指既要发生成本又能取得收入 获得利润 还有权进行投资的责任中心 它要对成本 利润和投资收益负责 利润中心是指公司内部那些既要发生成本 又能取得收入 还能根据收入与成本计算利润的责任中心 通常采用利润预算进行计划和控制 费用中心只发生费用而不取得收入的责任中心 通常指企业的职能部门 成本中心只发生与核算成本而不取得收入的责任中心 通常指企业内的生产制造部门 XX公司公司中的责任中心划分 弊端一 模糊的定位 交叉的任务 使得从考核指标的设计到考核的实施都很困难 弊端二 局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的最

15、大化 有时甚至损害公司的利益 XX公司股份公司责任中心界定不明晰 XX公司股份具备的权责显现XX公司不是投资中心 只是利润中心 制造部承担的生产任务显示其为成本中心 承担的创收任务表明其为利润中心 市场部的考核指标揭示其兼担收入中心和利润中心的责任 基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较差 成长期 成熟期 初创期 衰退期 市场增长率 资本预算 销售预测 成本控制 现金流量 牙轮 产品生命周期 现行预算是依赖历史成本的调整 由于产品市场看好 销量增长 实际成本呈下降趋势 成本控制压力不大 XX公司产品的毛利率非常高 内部挖潜压力不大 预算管理模式起点 计划成本一经确定就不再修改 成本 费用控

16、制没有发挥应有的作用 作业成本多年未变 责任成本管理 成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制 劳动定额材料计划成本材料消耗标准制造工艺标准工时 存在多年未变的现象 成本差异分析只是简单的异常原因分析 对决策支持作用弱 费用等责任指标权限向上集中程度高 费用等责任指标的确定 是一种增量预算 转移价格制订不合理 以计划成本为内部结算价 计划成本少变动 不利于衡量各单位的内部盈亏 不利于考核单位的业绩 对生产没有激励作用 内部结算价格 主业务流程 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 独立业务单位的管理 事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模式 事业部 子公司 概念 形式 管理关系 法律 战略 独立法人 不一定是独立的法人 利润中心 利润中心 成本中心 收入中心 事业部与子公司是互有交叉两种不同的概念 并不是统一层面上的两种类型 新材料事业部不是真正的 事业部 新材料事业部 经营处 管理处 新材料研究所 粉末冶金厂 金刚石制品厂 责任和义务必须优先执行公司下达的年度任务 生产产品价格由公司事先规定 销售上内部价格转移为主 对外创收为辅 对外创收产品公司限定最低限价