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1、1 第十一章薪酬预算 控制与沟通 第一节 薪酬预算与人工成本控制一 薪酬预算与人工成本控制概述1 薪酬预算的内涵预算 用货币和数字表示的计划 控制 衡量和矫正工作活动 使之按计划进行 确保组织目标实现的过程 预算是一种事前控制 薪酬预算是对人工成本所作的事前控制 2 薪酬预算 管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍 功能 协调企业收益与员工利益向员工传递信息 影响员工行为适应内外部环境的变化 保证薪酬管理与外部环境的平衡 3 薪酬预算的目标 合理控制员工流动 同时降低企业的劳动力成本有效影响员工的行为员工的流动率薪酬因素是影响员工流动决策的非常主要的影响因素员工希望得到的报
2、酬至少等于 最好超过自身贡献的回报企业则考虑合理的劳动力成本控制 同时保持一个较为合理的员工流动率员工的绩效表现薪酬预算角度看 即企业在绩效薪酬方面增加预算 而在基本工资的增长方面注意控制预算的增长幅度 然后再根据员工的绩效表现提供奖励员工就会重视自身职责的履行以及有效业绩的达成 而不是追求职位的晋升或是加薪方面的盲目攀比 4 2 人工成本控制人工成本分为主成本 工资 奖金 津贴 副成本 福利和退休金 其它成本 招聘费用 培训费用 解聘费用 5 讨论 人工成本是否等于工资成本低工资是否意味低人工成本案例解析 美国两大仓储超市 山姆及好市多 案例 6 二 薪酬预算的基本方法 1 薪酬预算的环境分
3、析外部市场环境企业内部环境生活成本的变动企业现有的薪酬状况 外部市场环境 了解外部市场的常见方式 薪酬调查通过调查 企业搜集到有关基于职位的市场薪酬的信息 它有助于企业根据自己的实际情况进行薪酬战略定位 从而为薪酬预算提供准确的依据薪酬调查时 要特别注意调查数据的时限问题 企业内部环境 企业内部环境的变动情况主要源自于员工队伍本身发生的变化员工流动的讨论员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业的平均薪酬水平 资历深的员工薪酬较高 而替代的新员工 其薪酬水平位于薪酬等级的底层 这样就会导致整体薪酬水平的下降当员工人数减少或是流动速度缓慢时 则会使得整体的薪酬水平上升 企业内部环境 薪酬预算的内部环
4、境还受到技术进步的影响技术的进步带来企业技能水平的总体上升从而也导致了员工平均薪酬水平的上升 生活成本的变动 员工的生活成本衡量涉及员工个人的消费模式 婚姻状况 抚养人数 年纪大小 居住点等企业通常采用消费价格指数 CPI 作为参照物 以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况 商学院人力资源教研室 企业现有的薪酬状况 现有的薪酬水平政策现有的薪酬结构政策 上年度的加薪幅度 企业的支付能力 企业现有的薪酬政策 保持薪酬政策的连续性 与企业的财务状况紧密相关 企业现有的薪酬状况 现有的薪酬水平政策薪酬的市场定位 领先 跟随或低水平哪些职位理应得到水平较高的薪酬现有的薪酬结构政策外部竞争
5、性与内部一致性的权衡薪酬等级的数量薪酬等级间的重叠度员工加薪政策其他问题员工个人的具体薪酬水平员工与管理者的薪酬满意度状况 企业现有的薪酬政策 13 2 自上而下预算法 宏观接近法 是指首先对公司的总体业绩指标做出预测 然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额 最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者 由管理者进一步分配到员工身上 优点 容易控制整体的薪酬成本 缺点 预算缺乏灵活性 因主观因素多从而降低了预算的准确性 不利于调动员工的积极性 14 薪酬总额的确定 薪酬比率推算法薪酬比率 薪酬费用总额 销售额 薪酬费用总额 员工人数 销售总额 员工人数 人工成本比重基准法以人工成本比重为基
6、准 根据目标企业总成本 推算合理的企业人工成本总额 15 薪酬总额的确定 盈亏平衡点推算法盈亏平衡点 企业利润为零的销售额或销售量盈亏平衡点 固定成本 1 变动成本比例 边际盈利点 固定成本 股息分配 1 变动成本比例 安全盈利点 固定成本 股息分配 企业盈利保留 1 变动成本比例 薪酬支付最高比率 最高薪酬成本比率 薪酬成本总额 盈亏平衡点薪酬支付可能限度 可能薪酬成本比率 薪酬成本总额 边际盈利点薪酬支付安全限度 安全薪酬成本比率 薪酬成本总额 安全盈利点 16 薪酬总额的确定 劳动分配率推算法劳动分配率是指在企业所获得的附加价值中 有多少被用来作为薪酬开支的费用 其计算公式是 劳动分配率
7、 薪酬费用总额 附加价值 附加价值 利润 薪酬费用 其他形成附加价值的各项费用 利润 薪酬费用 财务费用 租金 折旧 税收 17 3 自下而上预测法 微观接近法 由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平 再把这些数据汇总在一起 从而得到整个企业的薪酬预算 在企业的经营过程中 这一做法比宏观接近法更为常见 优点 灵活性高 因接近实际从而员工容易满意 缺点 不容易控制薪酬成本 对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务 审核并批准薪酬预算 监督预算方案的运行情况 并向管理者进行反馈 18 三 人工成本控制的基本方法 1 人工成本控制的途径劳动力成本 雇佣量 平均薪
8、酬水平 平均福利水平 1 通过雇佣量进行薪酬控制 2 通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 3 通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 19 2 雇员数量和工作时间控制 1 分层雇佣与人工成本控制员工通常分为核心员工与临时员工雇主通过扩充和精简临时员工实现管理灵活性和对人工成本的控制 2 工作时间安排与人工成本控制考虑加班时间成本与增加劳动力数量的成本之间的对比 适当加班以降低雇佣人员数量 增加雇佣或提高工作效率 减少不必要的加班 20 3 控制现金报酬和福利 1 控制现金报酬基本薪酬 基本薪酬冻结 下调市场薪酬水平 转为可变薪酬支付可变薪酬 设计不同的激励薪酬计划 2 控制福利试用期 福利限制 共同支
9、付 降低管理成本 福利外包 21 4 内生性控制 1 工资全距的最大值与最小值工资全距的最大值规定职位的最高薪酬水平 2 相对工资率 实际支付的平均工资率 全距中点值 3 可变工资 4 成本分析 对加薪带来的经济影响进行深入和透彻的分析 22 加薪 一般说来 企业员工加薪有5种情况 1 年度加薪 2 基于市场整体薪资水平的加薪 3 基于能力的加薪 4 基于晋升的加薪 5 试用期满加薪 加薪时应考虑的因素 1 与公司外部环境平衡 市场环境 人才的供需状况 地区差异 2 与公司自身状况相适应 经营状况 人力资源配置 公司战略 公司文化 3 与员工本人条件相符 个人绩效 个人能力 其他 24 加薪
10、准备阶段 1 员工薪酬满意度调查 2 薪酬市场调查 3 员工薪酬价值源分析明确加薪的依据 1 根据薪酬调查结果确定 2 根据企业岗位价值评估确定 3 根据绩效考评结果确定合理制定加薪幅度选择加薪的形式形成书面形式的加薪方案 25 加薪的成本观 低成本永远不是薪酬管理所应该追求的目标 太多的实践表明 那些业绩出色的团队往往也是工资水平较高的团队 加薪支付巨额的成本 但公司同时会从另外的方面 如员工生产效率的提高 其他隐性管理成本的降低等获得补偿 26 加薪的成本分析 在加薪时 要得到市场的薪酬水平是非常重要的 在薪酬设计中 有一个重要的参数 比较率 其计算公式为 公司员工的平均薪酬水平 行业同层
11、次员工的平均薪酬水平 当比较率大于1 说明公司员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平 比较率小于1 则说明前者低于后者 等于1 两者相等 27 2010年6月2日 富士康宣布将一线员工的基本薪资从每月900元上调至1200元 涨薪幅度超过30 话音刚落 富士康又于6月7日宣布 从今年10月1日起将经考核合格的一线员工的基本薪资从每月1200元上调至2000元 上调幅度更是超过了66 几乎是在富士康加薪的同时 本田汽车中国公司因工人罢工而大幅提高了中国工人的薪酬水平 而在6月末 宝马在中国最大的经销商燕宝集团 由于拖欠员工奖金 其大连分公司的全体员工举行了罢工 汽车行业由于薪资问题
12、而爆发的罢工事件此起彼伏 28 第二节企业薪酬的调整 一 薪酬体系调整的影响因素1 外部影响因素员工工作方式改变员工需求的改变竞争对手的变化2 内部影响因素企业发展阶段的变化企业经营战略的改变企业员工队伍的变化 29 二 薪酬调整的目标和步骤 1 薪酬调整的目标对内更具公平性 对外更具竞争性员工薪酬满意度提高管理更加便利和有效 30 2 步骤调整前的准备市场薪酬调查员工薪酬满意度调查职能管理者和一线管理者调查调整实施过程及时沟通 必要的宣传或培训选择调整的方式和步骤 协调各方利益 调整的反馈 31 三 企业薪酬水平的调整 1 薪酬水平调整的原因基于市场变化的调薪基于工作表现的调薪基于能力需求的
13、调薪 薪酬水平的调整 是指薪酬结构 等级要素 构成要素等不变 调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额 32 2 调整的类型奖励性调整补偿性调整效益性调整工龄性调整 33 人民网5月15日讯 刘茸 据新闻网消息 根据刚刚公布的2013年薪酬趋势调查报告 2013年香港薪酬趋势总指标增量为3 38 至5 3 而公务员薪酬增量则为0 83 至1 38 具体数据分别是 2013年薪酬趋势总指标为低层薪金级别5 3 中层4 79 高层3 38 而2012至13年度的公务员递增薪额开支为低层1 38 中层0 87 高层0 83 34 据悉 上述薪酬趋势指标是特区行政长官会同行政会议决定2013至14年度公
14、务员薪酬是否调整及如何调整的考虑因素 其他因素包括香港的经济状况 政府的财政状况 生活费用的变动 职方对薪酬调整的要求和公务员士气 35 四 企业薪酬结构的调整 薪酬结构线运作多年 经历多次升降调整 需要加以调整 另外 为兼顾外部竞争性 也要对薪酬结构线进行调整 1 调整的内容横向调整 各薪酬要素的组合的调整纵向调整 薪酬的等级结构的调整 36 2 调整的方法减少薪酬等级增加薪酬等级调整不同等级的人员规模和比例降低高薪人员比例提高高薪人员比例调整低薪员工的薪酬比例思考 减少薪酬等级的目的 增加薪酬等级的目的 调整规模 比例的目的 37 五 薪酬组合的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新
15、的薪酬要素 传统薪酬结构只是针对基本薪酬 而没有从总薪酬的概念出发 在薪酬水平不变的情况下 重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例通过薪酬水平变动的机会 增加某一部分薪酬的比例 38 对于在全球化道路上高歌猛进的联想而言 用合适的薪酬留住人才无疑十分关键 尤其是原IBMPC员工 联想收购IBMPC之后 薪酬制度一直是个令人关注的话题 毕竟 双方的收入落差太大 据了解 联想的策略是原IBM员工的薪酬在3年内 至2008年 不变 据原IBM的员工透露 以基本工资计 不加奖金 员工福利与员工期权 IBM员工7倍于联想员工 39 联想必须完成两件事 一是制定一套完整的薪酬方案 这套方案既需要满足联想员工
16、 也需满足原IBM员工 二是让联想集团现在的两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡 40 联想薪酬调整的大方向是 在原联想薪酬体系上 或对原联想员工 增加固定工资比例 降低可变薪酬比例 在原IBM工资的体系上 或对原IBM员工 降低固定工资比例 增加可变工资比例 同时 逐步上调联想员工整体收入 最终 所有联想员工实现薪酬一体化 41 固定工资指基本工资 可变工资指奖金 原来的联想属创业型公司 业绩导向 奖金比例高 而IBM是成熟的公司 薪酬稳定 主要是固定收入 而包括企业年金在内的社会福利 员工期权等则主要按在公司工作的年限 为公司做出的贡献 在公司所担任的职务分配 自2004年之后 联想取消全员持股制度 仅向那些对联想有较大贡献的员工分配期权 42 一 薪酬沟通概述员工对公司薪酬满意度 不仅取决于薪酬体系本身是否科学合理 还取决于公司在薪酬设计及执行过程中是否与员工进行及时有效的沟通好的薪酬体系只有员工接受 才能发挥其应有的作用 对薪酬的沟通开放 才能吸引和留住人才 保密和封锁滋生猜忌 所谓的薪酬沟通 管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息 思想情感相互传达交
