《精编》薪酬分配理论与设计

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1、第10章薪酬管理 第一节薪酬分配的理论第二节薪酬及构成第三节薪酬管理第四节薪酬设计 第一节薪酬分配的理论 一 早期薪酬理论1 威廉 配第提出的最低工资理论2 约翰 斯图亚特 穆勒创立的工资基金理论3 亚当 斯密创立的工资差别理论二 近代薪酬理论1 边际生产率工资理论 英 马歇尔2 集体谈判理论 集体交涉工资理论 英 莫里斯 多布三 现代薪酬理论1 激励理论 员工绩效 员工能力 激励程序2 公平理论 赫茨伯格 亚当斯3 人力资本理论 舒尔茨 一 报酬Rewards 1 概念报酬 员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的认为有价值的各种东西 报酬分为 内在报酬 外在报酬内在报酬 员工由工作本身所获得

2、的心理满足和心理收益 外在报酬 员工所得到的各种货币收入和实物 货币报酬 非货币报酬 货币报酬又分为直接报酬 如工资 绩效奖金 股票期权 利润分享等 间接报酬 如保险 带薪休假 住房补贴等 2 报酬体系的构成 报酬 外部报酬 财务报酬 3 薪酬Compensation 薪酬 员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入 薪酬构成有 工资 奖金 津贴 福利和股权 简言之 薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分 在企业中 员工的薪酬一般由三个部分构成 基本薪酬激励薪酬间接薪酬 4薪酬的内容 直接薪酬 工资 基本薪酬 可变薪酬 基本工资 基础工资 岗位工资 工龄工资 绩效工资 激励工资 奖金 激励工

3、资 每月奖金 年终奖 分红成就工资 股份认购 股票期权 津贴 岗位津贴 住房 膳食 加班 交通津贴等 间接薪酬 福利 保险 补助 优惠 带薪休假等 公司给予其经营者在一定的期限内按照某个既定的价格购买一定公司股票的权利 5 薪酬管理 狭义 薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立的操作实施 以及薪酬分配的具体计划 预算 组织 沟通 评价等实际管理与控制工作 因此 也有人将薪酬管理称为薪酬管理系统或者薪酬分配的实施管理 广义 薪酬管理是指人力资源管理的一项重要职能 涉及员工工资 奖金 津贴 股权 福利 服务等经济性报酬分配的方方面面 是一种包括组织薪酬水平 薪酬体系 薪酬结构 薪酬形式 特殊群体薪

4、酬等多种决策和组织实施内容 并且不断进行拟定薪酬计划和预算 制定管理政策 控制成本 加强与员工沟通 做出有效性评价的薪酬分配的持续而系统的组织管理过程 5 薪酬管理 薪酬管理指企业在经营战略和发展规划的指导下 综合考虑内外部各种因素的影响 确定自身的薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式 进行薪酬调整和薪酬控制 5 薪酬管理 薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系 它反映了企业支付的薪酬的内部一致性 薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中 不同类型的薪酬的组合方式 薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化 对薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动 薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控

5、以维持正常的薪酬成本开支 避免给企业带来过重的财务负担 6 薪酬制度的基本类型 岗位工资制 综合型薪酬制度 岗位等级制 一岗一薪 一岗多薪 岗位薪点制技能工资制 技术工资 蓝领 能力工资 白领 绩效工资制 计件工资制 提成制 佣金制 特殊群体的工资 管理人员的工资制 基本工资 奖金红利 福利津贴经营者年薪制销售人员的薪酬 薪金制 佣金制 薪金佣金制奖金团队工资制 平行 兼职 过程 项目团队 宽带 7 薪酬管理的作用 一 薪酬管理对社会的作用 二 薪酬管理对员工的作用 维持和保障作用激励和引导作用调节和整合作用 1 改善经营作用 控制成本 改善经营绩效 2 激励强化作用3 协调配置作用4 支持变

6、革作用 8 薪酬管理的原则 合法原则公平原则效益原则 适度性原则 经济性原则激励原则相符原则及时性原则 9 薪酬管理的程序 第一步 薪酬调查第二步 确定薪资总额 所有员工的工资 奖金 加班费 职务补贴 退职退休费 福利安全费 劳动保险费 培训经费等费用开支 第三步 确定薪酬差异第四步 薪酬制度的管理和控制 10 影响薪酬管理的主要因素 企业外部因素 企业内部因素 员工个人因素 法律法规劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况地区与行业间薪酬水平生活费用与物价水平 企业的经营状况企业的发展阶段企业的财务状况 员工所处的职位员工的绩效表现员工的工作年限员工的劳动量技术与能力水平工作条件 11 不同经营战

7、略下的薪酬管理 二 基础工资体系的设计 以职位为基础以任职者为基础 职务分析 职务说明和职务要求细则 薪酬政策方针 工作表现考核 薪酬结构 个人工薪 实施传达监测 薪酬管理程序 1 工作评价 工作评价目的工作评价的特点工作评价者工作评价对象工作评价的基本假设工作评价方法工作评价应用 工作评价就是评定工作的价值 制定工作的等级 以确定工资收入的计算标准 因此 工作评价是工作分析的逻辑结果 其目的是提供工资结构调整的标准程序 是在工作分析的基础上 按照一定的客观衡量标准 对岗位的责任大小 工作强度 工作复杂性 所需资格条件等特性进行系统评比与估价 以确定岗位相对价值的过程 JobEvaluatio

8、n 系指管理者对不同的职位做评价 以决定其相对价值 故亦可称之为岗位评估 工作评估或岗位测评 1工作评价 建立职位价值序列 确认组织的工作结构 使工作间的联系公平 有序 开发一个工作价值的等级制度 据此可用来建立工资支付结构 2 设计薪酬体系 3 解决劳资纠纷 关于企业内部的工作和工资方面 取得经理与员工间的一致 2工作评价目的 3工作评价的原则 对事不对人 衡量的是岗位的相对价值而不是绝对价值工作评价主要运用于确立企业的薪酬框架要综合运用到数学 心理学 生理学 环境监测等学科的多种理论和方法 选择评价因素应具有通用性 便于解释 并注意避免因素内容的重复 因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔

9、接是工作评价成功的关键 评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持 实际的工作评价由专门委员会进行 委员会的构成取决于被评价工作的类型和水平 由人力资源部负责工作评价项目的管理 缺乏工作评价专业知识的中小型组织可聘外部顾问 管理者应要求顾问开发一个内部工作评价项目 并对公司员工进行相关培训 4工作评价者 组织内各岗位的相对价值评价必须借助于各种评价要素 5工作评价对象 岗位所承担的责任和风险越大 对组织整体目标的贡献和影响也越大 被评估的等级应该越高 所得薪酬相应越高 岗位所需的知识和技能越高越深 被评估的等级应越高 岗位工作难度越大 复杂性越大 工作压力和紧张程度越高 任职者所

10、需付出努力越多 被评估的等级应越高 岗位工作环境越恶劣 被评估的等级应越高 6工作评价的基本假设 7工作评价步骤 按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划 确定详细实施方案 以资料为基础 找出与岗位有直接联系 密切相关的各种主要因素 规定统一衡量标准 设计各种问卷和表格 先以几个重点单位作为试点 以发现问题 总结经验 及时纠正 全面实施 包括 岗位测定 资料整理汇总 数据处理分析等 撰写各个岗位的评价报告书 提供给各有关部门 全面总结 1 岗位名称 编码 2 岗位所在的厂 车间 科室 工段 作业组及工作地 以及这些组织所具有的职能 所执行的任务 3 担任本岗位人员的

11、职务 担任相同岗位的人数 4 本岗位过去若干年内的使用人数 出勤率 加班加点情况 离岗退休 辞职 升迁 调动的情况如何 产生的原因是什么 5 本岗位担当什么工作任务 任务的主要项目和内容如何 使用什么样的设备 工具 加工什么产品 6 本岗位受谁领导 为谁服务 又领导谁 上下左右的关系如何 7 执行本岗位工作的必要条件 包括 本岗位的责任 本岗位在企业经营方向上 在科研 设计 生产 检验 管理上 在设备 材料 工具 技术安全上 以及与他人的工作配合上 承担什么责任 胜任本岗位工作的必备知识 在基础理论方面 专业技术工艺方面 企业经营管理方面 实际操作方面 应具备哪些知识 程度如何 胜任本岗位工作

12、的实际经验 需有什么样的工作实践经验 有多长时间的经验 胜任本岗位工作的决策能力 本岗位需要在哪些问题上作出决策 决策的困难程度如何 担任本岗位工作需要具备的操纵 使用设备 工具仪表 仪器的能力 设备 器具的复杂程度如何 精密准确度如何 对视力要求如何 这些设备 工具 仪表 仪器的价值如何 在使用中 正常损坏 发生差错的可能性有多大 其后果如何 8岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件 如科研人员的创造力 高层领导的组织能力 经营人员推销产品的能力 等等 8 本岗位的劳动时间和能量代谢率 以及相关的生理测定指标 9 本岗位定员定额的执行情况 现行劳动定额水平如何 在正常条件下工人完成生产任务的数

13、量 质量如何 原材料 动力 工时的利用消耗情况如何 职工的经济利益与工作责任的关系如何 10 本岗位的劳动环境和工作环境如何 是否在良好的环境下工作 是否有粉尘 噪声 热辐射 有毒有害气体 在恶劣的环境下需工作多长时间 11 执行本岗位工作的危险性 本岗位事故的发生率如何 产生的原因和后果是什么 对人会造成什么样的危害 12 本岗位的负荷程度 执行本岗位的工作任务时 会给劳动者带来多大的负荷量 精神上 肉体上 是否需要以异常的姿势进行作业 在视觉 听觉上要求注意力集中的程度如何 高负荷工作的持续时间有多长 13 本岗位需要进行哪些专业训练 科目 时间如何 14 本岗位对其它岗位的监督责任如何

14、监督中有何具体困难 程度如何 15 本岗位对员工的体格 体力的特殊要求是什么 如色盲是否可承担 岗位评价应掌握的信息 9岗位评价的方法 职位分级法 排序法职位分类法 排序法的改进 要素比较法评分法 要素记点法 9 1职位分级法 职位分级法 也叫职位排序法 是职位评价方法中最老 最原始也是最简单的一种方法 职位分级法就是由负责工作评价的人员 根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断 对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较 并加以排队 在对各项工作进行比较排序时 一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素 工作职责 工作权限 岗位资格 工作条件 工作环境等 权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排

15、定秩序后 将其划入不同的薪酬等级内 分级法又可以划分为三种类型 直接排序法 交替排序法以及配对比较排序法 9 2职位分类法 职位分类法 是通过制定一套职位级别标准 并将职位与标准进行比较 归入各个级别中去 9 2职位分类法 1 组成评定小组 收集各种有关的资料 2 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征 将企业的全部岗位分成几个大的系统3 将各个系统中的各岗位分成若干层次 最少分为5 6档 最多的可分为15 20档 4 明确规定各档次岗位的工作内容 责任和权限 5 明确各系统各档次 等级 岗位的资格要求 6 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系 步骤 某公司职位分级表 在对不同职位系列的

16、等级进行定义后 我们就能够对该系列内的职位的等级做一个排列 并最终得到最后整个公司的职位价值排列情况 如下图3所示 9 2职位分类法 1 组成评定小组 收集各种有关的资料 2 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征 将企业的全部岗位分成几个大的系统3 将各个系统中的各岗位分成若干层次 最少分为5 6档 最多的可分为15 20档 4 明确规定各档次岗位的工作内容 责任和权限 5 明确各系统各档次 等级 岗位的资格要求 6 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系 步骤 职位分类法职位价值排序 优 职位分类法是一种简便易理解和操作的职位评价方法 它克服了职位排序法只能适用于小型组织 少量职位的局限性 可以对较为多的职位进行评估 而且 这种方法的灵活性比较强 尤其适用于组织中职位发生变化的情况 可以迅速将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去 缺 对职位等级的划分和界定存在一定的难度 有一定的主观性 如果职位级别划得不合理 将会影响对全部职位的评估 另外 这种方法对职位的评估也是比较粗糙的 只能得出一个职位归在哪个等级中 到底职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚 因此用到薪酬体系中