《精编》薪酬与薪酬管理重点解析

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1、薪酬管理 教学目的 了解薪酬 薪酬制度 薪酬设计等内容 掌握职位或岗位薪酬体系 技能薪酬体系和能力薪酬体系的主要内容及设计 能结合企业的发展战略和企业所处的内外环境权变地确定企业薪酬体系 理解薪酬水平 薪酬结构 薪酬等级 薪酬成本的综合激励强度与沟通效果 运用薪酬管理的有关理论与观念进行具体的薪酬设计 主要内容 薪酬的概念与薪酬管理的内涵战略性薪酬管理薪酬水平的确定薪酬结构的规划三大薪酬体系 职位薪酬体系 技能 能力 薪酬体系 绩效薪酬体系福利管理不同员工群体的薪酬设计薪酬预算 控制与沟通与薪酬有关的政策法规 参考文献 陈清泰吴敬琏 公司薪酬制度概论 可变薪酬体系原理与应用 中国财政经济出版社

2、2001刘军胜 薪酬管理实务手册 机械工业出版社2002 中国人力资源开发 中国劳动 经济管理 外国经济与管理 等各期杂志人力资源管理及管理咨询公司等网站 第一章薪酬与薪酬管理 360度报酬体系薪酬的构成及内涵薪酬的功能薪酬管理的重点与难点薪酬管理环境的变革及其的影响薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系 一 360度报酬体系 一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬 reward 即360度报酬 报酬内涵的广泛性和差异性报酬的分类 经济报酬和非经济报酬 以金钱形式衡量 内在报酬和外在报酬 以对心理的内外部 报酬的分类 薪酬的构成及内涵 薪酬 即360度报酬体系中

3、的经济性报酬 薪酬的构成 基本薪酬 是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬 为员工提供基本的生活保障 稳定的收入和可变薪酬的确定依据 变动的因素 一是总体生活费用的变化或通货膨胀 二基本薪酬的变化 三是员工本人所拥有的知识 经验 技能的变化和绩效的变化 可变薪酬 与绩效直接挂钩的薪酬部分 是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系 绩效可以是员工个人的业绩 某一业务单位 群体 团队甚至整个企业的业绩 有助于企业强化员工个人 群体和公司全体员工的优秀绩效 达到节约成本 提高产量 改善质量 增加效益等 可变薪酬有短期和长期之分 间接薪酬 员

4、工福利与服务 不是以员工向企业提供的工作时间为单位计算薪酬的组成部分的 间接薪酬包括带薪非工作时间 员工个人及家庭服务 健康及医疗保健 人寿保险和养老金等 作用 避税 保障 调整员工购买力 讨论 为什么我国国有企业的福利制度十分完善 但激励效果却不佳 外在报酬与内在报酬的关系 与内在报酬相比 员工和企业都倾向于注重外在报酬 员工对薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系 企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡 二 薪酬的功能 员工方面经济保障心理激励社会信号 企业方面控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革 三 薪酬管理所面临的挑战 一 薪

5、酬管理 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程 确定薪酬水平 薪酬体系 薪酬结构 薪酬形式及特殊群体的薪酬政策 遵循的原则 薪酬管理体系应符合对内的公平性 对外的竞争性 个人的激励性和易于管理性 而这几者之间往往是相互矛盾的 应如何处理好 正体现出薪酬管理的复杂性和棘手性 二 薪酬决策 薪酬体系 确定企业的基本薪酬以什么为基础 职位或岗位薪酬体系 以工作自身 技能薪酬体系和能力薪酬体系 以人为基础 绩效薪酬体系 以结果为基础 薪酬水平 企业中各职位 各部门以及整个企业的平均薪酬水平 影响因素 同行业或地区竞争对手支付的薪酬水平 企业的支付能

6、力和薪酬战略 社会生活成本指数 在集体谈判下的工会薪酬政策等 薪酬结构 同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系 涉及到薪酬的内部一致性问题 体现了薪酬等级 薪酬形式 员工所得到的总薪酬的组成部分 体现薪酬不同部分的激励效果 特殊群体的薪酬 销售人员 专业技术人员 管理人员和高层管理人员被视为特殊体育员工群体 薪酬管理政策 企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度 薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题 三 薪酬管理环境 社会经济背景的变化全球化竞争愈演愈烈技术变革与服务经济势不可挡对个人以及组织整体能力要求日益增长客户的期望与预期不断上涨生产及产品或服务提供的周期越来越短对员工

7、的要求越来越高 企业管理实践的转变组织结构与工作设计沟通方式职业保障对待风险和错误的态度创新活动经营战略组织有效性的来源对变革的反应 满足客户需要的方式 四 薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系 薪酬管理与职位设计薪酬管理与员工的招募和甄选薪酬与培训开发薪酬管理与绩效管理 五 薪酬管理的基本流程 见本书25页 六 现代薪酬管理趋势 随着知识经济和学习型组织的加强 现代薪酬决定制度正从 以职位为基础的薪酬 向 以个人为基础的薪酬 转变 随着流程管理方式的兴起 团队薪酬和团队激励成为现代薪酬管理的新内容 随着经营环境不确定性的加强和员工价值观的多样化 人质 工资成为企业激励员工的重要手段 内在报酬

8、的重要性日益突出 跨国薪酬 国际薪酬成为企业薪酬管理的内容 我院毕业生就业态势分析 一 面临的矛盾1 师范院校与非师范学生的矛盾2 应届毕业生与工作经验的矛盾3 学习期间与签约立即上班的矛盾4 学生工作老师与专业老师的矛盾5 男生与女生的矛盾二 学生就业心态1 个人语言表达能力2 对第一份工作的看法3 自信心与恒心4 主动性问题5 证书与能力6 攀比心理7 承受能力8 盲目与针对9 自我反省能力10 奉献精神 第二章战略性薪酬管理 什么是战略性薪酬管理 企业战略与薪酬战略的关系传统薪酬战略的特点及存在的问题全面薪酬战略组织文化对薪酬战略的影响 一 战略性薪酬管理 为什么薪酬要具有战略性 薪酬管

9、理的目的是什么 支持企业的变革和可持续发展 支持企业的发展战略 企业经营战略人力资源管理战略薪酬战略战略性薪酬战略 如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策 战略性薪酬是企业保持竞争优势的一种措施 先有企业发展战略 薪酬如何支持企业的经营战略 当企业面临经营和文化压力时 应该如何调整自己的薪酬战略 即从战略的层面看待薪酬及薪酬管理 企业战略与薪酬战略 企业战略 公司发展战略和经营战略或竞争战略 公司战略 成长战略 稳定战略 收缩战略 竞争战略 创新战略 成本领袖战略 客户中心战略 1 成长战略与薪酬战略成长战略关注的是创新 风险承担和新市场的开发等 薪酬战略是企业与员工共同分担风险 分享企

10、业未来的成功以帮助企业达成自己的目标 使员工有机会在将来获得较高的收入 采用的方案 提供相对较低的固定薪酬 实行奖金或股票选择权等 2 稳定战略与薪酬战略稳定战略是企业市场较为稳定 增长率较低 关键在于是否能够维持自己已经拥有的技能 采取规范化的薪酬管理 较为稳定的基本薪酬和福利 与市场相当或略高于市场水平的薪酬 以留住优秀员工 3 收缩战略与薪酬战略收缩战略是企业面临裁员 剥离和清算 企业将倾向于与绩效挂钩的薪酬体系 降低稳定薪酬部分 股利与员工共担风险 竞争战略与薪酬战略 1 创新战略与薪酬战略创新战略是以产品的创新和产品生命周期的缩短为导向 强调新产品的不断推出 注重在产品创新和技术创新

11、方面的奖励 2 成本领袖战略与薪酬战略成本领袖战略就是低成本战略 薪酬方面强调工作岗位的稳定性 尽可能控制薪酬成本的支出 提高与成本挂钩的浮动薪酬或奖金 3 客户中心战略与薪酬战略客户中心战略就是提高客户服务质量 服务效率 服务速度 满足客户的现在需要与潜在需要 因此 客户满意度是企业最为关注的绩效指标 根据员工向客户提供提供服务的数量和质量来支付薪酬和奖金 二 传统薪酬与全面薪酬 1 传统薪酬战略存在的问题a 将目标界定在 吸引 激励和保留 优秀员工方面 支付市场化工资的竞争目标 b 以单个职位为基础的薪酬难以适应团队工作的需要 c 强调保障性和职位持续晋升的基本薪酬不符合组织扁平化的要求

12、d 不支持企业不断改善绩效和生产率 改善产品或服务质量 及员工的工作和生活质量 2 全面薪酬战略的主要特征a 战略性b 激励性c 灵活性d 创新性e 沟通性 3 建立全面薪酬战略的步骤a 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 b 制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策 c 将薪酬战略转化为薪酬实践 d 对薪酬系统的匹配性进行再评价 三 组织文化与薪酬管理战略 1 组织文化的概念决定我们组织愿景 使命和战略目标的价值观和推动力是什么 组织的最高战略目标是什么 组织的结构怎样 组织如何设计和组织员工的工作 组织如何作出决策 如何配置资源 员工应遵循怎样的行为方式 什么样的行为

13、是受鼓励的 什么样的行为是被禁止的 组织是如何甄选和开发员工的 员工如何实现与同事和组织本身的互动 员工的权利有多大 需要承担多大的风险 组织如何向员工支付报酬 组织对薪酬如何看待 是投资还是经营成本 2 组织文化的类型a 职能型文化 强调稳定性 可靠性和持续性 b 流程型文化 客户满意度 对客户承诺履行的可靠性 运作和操作水平及灵活性 产品质量 c 时间型文化 缩短生产周期 创新新的产品和服务 重点是灵活和活跃 其次技术和客户 最后是可靠与质量 d 网络型文化 关系控制整个网络 3 特定组织文化下的薪酬管理a 职能型文化的薪酬管理 能够吸引和保留员工 长期提供薪酬保障 认可在不同工作和不同责

14、任间存在的价值差距 b 流程型文化的薪酬管理 客户和团队 以客户满意度为考核指标 加强团队奖励 注重内部公平性 c 时间型文化的薪酬管理 以项目的完成进行奖励 以承担的责任大小付酬 d 网络型文化的薪酬管理 获取承包佣金 风险计划 4 团队的类型改善生产率 产品或服务质量 客户满意度 提高员工满意度 强化士气 人员配置灵活性 工作团队 集中完成某一工作 项目团队 为某一新项目的完成 特别是新产品的开发或新系统的设计 并行团队 完成某些特定的主题或问题 伙伴团队 网络型组织中 5 团队薪酬战略a 工作团队薪酬战略 分享团队报酬 以技能和能力及角色和360度评价确定 b 项目团队薪酬战略 基本薪酬

15、和绩效加薪 利润分享 c 并行团队薪酬战略 一次性的绩效认可计划 d 伙伴团队薪酬战略 绩效认可和利润分享 四 总结 薪酬为什么要具有战略性 企业战略怎样与薪酬战略相结合 组织文化怎样与薪酬战略相结合 团队薪酬战略设计 请同学们理出薪酬战略设计的思路 第三章职位薪酬体系 什么是职位薪酬体系 为什么要实施职位薪酬体系 实施职位薪酬体系的前提条件怎样实施职位薪酬体系 职位评价的发展趋势 一 职位薪酬体系的特点 职位薪酬体系 对职位本身的价值作出客观的评价 再根据这种评价的结果赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决定制度 以职位为中心确定相对应人的薪酬 与人的技能和能力无关 薪

16、酬的增加通过职位的晋升而获得 因此要求担任某一职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力 它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能 注重内部的一致性和公平性 1 职位薪酬体系的优点a 实现了真正意义上的同工同酬 b 按照职位系列进行薪酬管理 操作比较简单 管理成本较低 c 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力 2 缺点a 薪酬与职位直接挂钩 当员工晋升无望时 工作积极性将会受挫 出现消极怠工或离职 b 不利于企业对外部环境的反应和及时激励员工 3 实施职位薪酬体系的前提条件a 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化 b 职位的内容是否基本稳定 在短期内不会有太大的变动 c 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 d 企业是否存在相对较多的职积 e 企业的薪酬水平是否足够高 4 职位薪酬体系的设计流程第一步 职位分析第二步 职位评价第三步 薪酬调查第四步 薪酬定位第五步 薪酬结构设计第六步 薪酬体系的实施和修正世界上不存在绝对公平的薪酬方式 只存在员工是否满意的薪酬制度 人力资源部可以利用薪酬制度问答 员工座谈会 满意度调查 内部刊物甚至BBS论坛等形式