《精编》绩效考核概念及考核办法

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1、第六章绩效管理 一 概念二 考核什么三 谁来考核四 怎样考核五 怎样给员工反馈考核结果 一 概念 1 绩效的概念2 绩效的分类3 绩效的特点4 影响绩效的因素5 绩效管理的概念 1 绩效的概念 绩效 performance 表现 业绩 没有达成一致意见 三种观点 绩效就是结果 个体行为的结果 在特定的时间内 有特定的工作职能或者活动产生的产出记录 工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中的绩效的总和 或平均值 绩效就是行为 个体在工作场所的行为 一套与组织或者个体所工作的组织单位的目标相关的行为 绩效不是行动的后果或者结果 它本身就是行动 绩效就是能力 将工作行为与胜任特性相联系 第一 能力就

2、是行为 第二 能力是个人的潜在特性 斯宾塞 2 绩效的分类 个体绩效 团队绩效 组织绩效个体绩效分为两种 任务绩效 taskperformance 情景绩效 contextualperformance 任务绩效 是指组织规定的与特定工作相关的活动 是指个人能够运用其所拥有的知识和能力来完成一定的活动 这些活动能对组织的技术核心做出贡献 情景绩效 是指虽然对技术核心没有贡献 却能支持实现组织目标的环境 如组织内部的社会 心理环境 不仅能够帮助合作者的行为 成为团队中可靠的一员 也包括对如何改善工作流程提出建议 3 绩效的特点 多因性 绩效的优劣不取决于单一因素 而要受制于主客观多种因素的影响 多

3、维性 表现为多个方面 需要多角度评估动态性 一个人的绩效是变化的 4 影响绩效的因素 激励 员工的工作积极性技能 员工的工作技能与能力的水平机会 带有一定的偶然性环境 劳动环境 组织环境 文化环境 激励M 技能S 机会O 环境E 绩效P 客观性 外因 主观性 内因 绩效因素 多因性P F SOME 此公式说明 绩效是技能 激励 机会与环境四变量的函数 5 绩效管理的概念 绩效管理 performancemanagement 表现管理 业绩管理 根据组织战略目标 对员工绩效进行系统管理的过程 绩效管理是对员工达到何种目标 和为什么要达到此种目标达成共识与承诺 以及促进员工取得优异成绩的管理过程绩

4、效目标设定 确定评估指标体系和评估标准 绩效管理是一个系统 绩效管理是一个过程 绩效管理流程 目标辅导评价报酬 绩效考核 绩效管理是一个完整系统 绩效考核只是这个系统中的一部分 绩效管理具有前瞻性 有效规划企业和员工的未来发展 而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果 不具备前瞻性 绩效管理注重能力的培养 而绩效考核只注重成绩的大小 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系 而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面 距离越来越远 制造紧张的气氛和关系 绩效考核的基本问题 考什么 谁来考 怎样考 怎样反馈 二 考什么 如何从职位来提取考核指标 职位 职位说明书 职位关键职责 考核指标 关

5、键职责考核指标 KSAOs改进考核指标 计划工作任务 KSAOs改进 工作任务完成情况 续表 绩效考核表A 用于管理人员的绩效计划与考核 将管理人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现 第二部分 管理绩效 绩效考核表 MBO目标管理法 由彼得 德鲁克1954年提出是指员工和上级协商制定个人目标 个人目标依据企业的战略目标及相应的部门部标而确定 并与他们尽可能一致 美国总统布什在将2002年度的 总统自由勋章 授予彼得 德鲁克时 提到他的三大贡献之一就是目标管理 它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用 MBO目标管理 目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的 可行的而且能够客观

6、衡量的目标 这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个组织 从企业整体目标到经营单位目标 再到部门目标 最后到个人目标 从年度目标到季度目标 最后到月度目标 用自我控制的管理取代受他人支配的管理绩效反馈讨论是目标管理不可缺少的步骤 目标的分层设定 管理层决定全球性目标管理层决定区域目标部门经理决定部门目标小组确定本组目标员工明确个人目标和工作职责 目标管理实例 第一级 第二级 第三级 目标 提高市场占有率3 措施 重点提高A产品市场占有率 目标 A产品市场占有率提升5 措施 1 开拓北方地区的营业额2 提高销售员的销售力 目标 在北方区发展8家代理商 措施 1 周拜访次数增加5次 主管随下属拜访

7、2次 2 一月内销售员专业培训完成32小时3 每月增加1家新代理 具体化 具体化 目标体系 总经理 降低费用6 节省3亿元 生产部 降低制造成本5 节省2 5亿元 业务部 降低销售费用1 节省0 5亿元 业务部 维持管理费用1 5亿元 厂长A 降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0 5亿元 厂长B 降低可控制的制造费用0 8亿元节省直接人工费用0 5亿元 经理A 节省电力费用0 5亿元 采用自动化机器节省加工费用0 1亿元 经理B 改善锅炉 节省燃料费用0 1亿元 绩效指标提炼的原则 SMART S代表具体 Specific 指绩效考核要切中特定工作指标 不能笼统 M代表可度量 Measu

8、rable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R代表现实性 Realistic 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 T代表有时限 Timebound 注重完成绩效指标的特定期限 目标表格的使用 第一列写上你的目标第二列为完成目标的关键活动第三列达到目标的衡量标准第四列利用 权重 对目标分类 目标管理的优点 有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于上下级沟通有利于更好开发HR减少工作中的冲突更准确地辨别什么是需要解决的问题

9、 目标管理的缺点缺点费时间 精力面谈时 需要很强的交涉技术无统一目标 难以横向比较 不便于为奖金 日后晋升决策提供支持 导致MBO失败的常见原因 缺乏管理支持 缺乏信任 授权关系对管理者如何使用MBO的培训不够目标简单 或不切实际 缺乏弹性 动态性 考什么 单纯的量化绩效指标的危害 1980年代美国银行目标管理 以发放贷款的数额决定贷款员的表现 表现最佳者可获得超过中等表现者50 收入的奖励 结果美国银行得到了他们想要 也该得到的东西 大批的坏账 1980年代美国纽约交通警察局目标管理 纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件 无辜的人被指控犯有重罪 事件曝光后发现一个分局的4个警察

10、要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任 这4个警察全部被停职 并接受审查 奇怪的是 调查结果显示 这4个警察是该分局表现最佳的警察 原来这个分局实行的是目标管理法 警察的工作成绩 表彰 提升是靠逮捕数量 选取考核指标时的常见误区 过分偏重财务定量指标绩效指标与公司战略脱节 成本业绩评价时期 19世纪初 20世纪初 简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段 企业绩效评价指标体系的演进 财务业绩评价时期 约20世纪初 20世纪90年代 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期 20世纪90

11、年代 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 非财务指标日益显得重要 综合平衡记分卡 启示 经营环境的变化是企业绩效评价及其指标体系发生变化的重要原因 如何从战略提出考核指标 平衡计分卡与KPI指标体系 平衡记分卡 theBalancedScorecard 是美国哈佛商学院RobertS Kaplan与DavidP Norton提出的 根据GartnerGroup的调查资料显示 到目前为止 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了综合平衡记分卡 88 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开

12、始实施 之所以叫 平衡记分卡 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 同时也是在定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相关者之间寻求 平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 平衡记分卡将战略置于中心地位 平衡记分卡 KPI指标体系的开发 关键业绩指标 KPI KeyPerformanceIndicators 是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战略要素的定量描述 关键业绩指标是可量化的 被事先认可的可用来反映组织重要的成功因素 使用KPI 使得战略目标

13、得以分解 压力逐层传递 同时使战略目标的实现过程得以监控 KPI指标体系的开发 KPI符合一个重要的管理原理 二八原理 在一个企业的价值创造过程中 在在着 20 80 的规律 即20 的骨干人员创造企业80 的价值 而且在每一位员工身上 二八原理 同样适用 即80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 KPI体系实例 公司战略目标 核心技术能力 市场占有 供应能力 流程和IT 客户服务 人力资源 利润与增长 KPI体系实例 公司战略目标 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 申请专利数量 利润与增长 销售收入 成

14、长性 利润 客户服务 外部顾客满意度 响应及时性 质量 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人力资源 员工能力 素质 员工满意度 人力资源系统 供应能力 质量 成本 交货 流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 KPI指标示例 见KPI指标库 KPI与BSC区别 关键业绩指标 KPI 同样是基于战略的 它的根本出发点也应该是企业战略 是在公司高层领导对企业战略达成共识之后 通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素 KSC 再分解为关键业绩指标 KPI 再把KPI按部门和岗位向下分解 是自上而下的 可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点 并且实

15、施成果导向的考核 但是在部门之间的平衡作用上效果不明显 忽视了部门间的关系与权重 而BSC是以总体战略为核心 分层次 分部门不同设置的 与BSC相比 KPI的要素基本是相互独立的 没有体现彼此的联系 在时间的维度上也没有超前与滞后之分 它的分解与落实都是以既定目标为核心的 因而不能突出部门或个人的特色及职能 比较而言 使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化 对应平衡计分卡中的四方面 KPI最适用的应该是财务指标与任务指标 但对于能力指标 学习指标之类 就很难应用KPI来进行分解 三 谁来考 分工HR部门和其他部门应该有怎样的分工 绩效管理中HR和直线经理的角色划分 2004年

16、由普华永道 竞越顾问公司与晋兴系统三方合作对105家企业的员工 普通管理者 人力资源管理者 高管作的 中国企业绩效管理实践状况调查 的结果回答了这个疑问 绩效管理的最大障碍其实是执行力度有限 而造成绩效考核无法有力执行的一个主要原因是 直线经理的配合是否到位 绩效管理中HR和直线经理的角色划分 谁来考 360度考核上级 同事 自我 下级 顾客360度考核的结果一般用于绩效改进 培训 晋升等领域 而不是与薪酬直接联系 四 怎样考 常用的绩效考核方法 排序法 Ranking 配对比较法 Pairedcomparison 强制分布法 ForcedDistribution 图评价尺度法 Graphicratingscale 关键事件法 Criticalincidenttechnique 行为定位等级评价法 Behaviorallyanchoredrationscales 1 排序法 一般的排序法是将部门的所有员工的绩效按照从高到低的顺序排列 交替排序法 Alternationrankingmethod 是根据某些绩效要素 先挑出最好的和最差的员工 然后从剩下的员工中再挑出最好的和最差的 依次类