《精编》企业战略管理培训教材

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1、第八章企业战略管理 战略的定义 战略一词 原为军事用语 顾名思义 战略就是作战的谋略 辞海 中对战略一词的定义是 军事名词 对战争全局的筹划和指挥 它依据敌对双方的军事 政治 经济 地理等因素 照顾战争全局的各方面 规定军事力量的准备和运用 中国大百科全书 军事卷 解释战略一词时说 战略是指导战争全局的方略 即战争指导者为达成战争的政治目的 依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针 政策和方法 现在 人们大多在以下场合使用战略一词作战的谋略相对战术而言 指导战争全局的计划和策略指导全局的方略 第一节企业战略管理概述 企业战略 企业战略的涵义广义战略论广义论者认为 企业战略包括企业希望达到

2、的目标 以及为实现这些目标而运用的手段 同时 确定企业目标的过程是整个战略制定过程的一部分 狭义战略论狭义论者认为 企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段 而不包括事先确定的企业目标本身 理由是 在实际的决策过程中 绝大多数人都是根据事先确定的目标 将所要研究和决策的问题分门别类 选择要解决的重点 如果将确定好的目标与所要解决的问题混为一谈 人们就很难处理好问题 多维视角观点 1 企业战略是确定组织使命的手段 要确定的是组织的目标 资源分配优先级和活动程序 2 企业战略是一种事先的计划 是对未来行动方案的说明和要求 3 企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围 做什么行业 4 企业战略是为获得持

3、久的竞争优势而对外部机会与威胁 内部优势与劣势的积极反应 5 企业战略是一种连续一致的决策模式 6 企业战略是获得竞争优势的手段 7 企业战略是一种观念和意向 8 战略是一个组织长期的发展方向和范围 它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势 从而实现利益相关者的期望 总结企业战略 是以企业生存发展为目的 以经营活动的内容和范围为对象 以资源配置为手段 而进行的一系列具有全局性 长远性特征的谋划 企业战略的要义在于 三定 定向 发展方向 业务内容定位 发展目标 活动范围定策 路径 方式 手段 案例 青岛啤酒的 大名牌战略 快速扩张全国布局青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期一直

4、处于发展的低潮 青岛啤酒当时虽然是全国最有名的啤酒品牌 但是生产局限于当地 产量一直未有大的增长 处于 大品牌小市场 的尴尬境地 从1993年起 青岛啤酒开始探索扩张之路 1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂 西安啤酒厂 自1996年始 在青岛啤酒前任总裁 业界称为 彭大将军 彭作义的策动下 青岛啤酒开始全国发力 全面实施 大名牌战略 以求达到 做大做强 的目标 1999年 产销量在全国率先突破100万吨 至2001年 青岛啤酒并购了47家啤酒企业 在全国17个省市拥有啤酒生产企业 青啤产销量在全国市场的份额由2 增长到12 8 逐步形成一定的规模优势 由 做大做强 到 做强做大 做大

5、的负面效应青岛啤酒收购的目标企业除上海嘉士伯等少数企业外 一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业 收购方式是以青啤承担债务 安置职工 投入一部分资金等为代价获取所有权 虽然这种方式收购成本低 但收购后改造费用高 造成营业费用和管理费用急剧上升 导致青岛啤酒利润率严重下滑 品牌形象受损 在对这一问题有深刻认识后 因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改 做大做强 为 做强做大 的战略思想 做强做大 做强做大 战略具体到并购方面就是 首先 放缓并购节奏 进行内部整合 在放缓并购的同时 开始从市场 品牌 财务等多层面进行内部整合 将并购进来的40多家企业改组为8个事业部 形

6、成了一个稳定 合理的全国市场布局 2003年公司开始采用新的品牌战略 对属下的众多品牌进行整合 力推主品牌 青岛 和第二品牌 汉斯 山水和崂山等 逐步淘汰其他品牌 其次 改变并购方式和投资方式 由原来的 绝对控股 到 相对控股 青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产 至2004年8月 公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地 拥有啤酒生产企业48家 覆盖了中国经济最发达地区的主要市场 与AB公司建立战略联盟面对日趋激烈的竞争 国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力 青岛啤酒也不例外 选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯 布希公司 Anheuser BuschCompani

7、es Inc 简称AB公司 进行战略合作 2002年10月23日 青岛啤酒与AB公司在香港正式对外公布了双方签约合作的 战略投资协议 根据协议 美国AB公司将在其后7年内斥资1 82亿美元 认购青岛啤酒可换股债券 行使换股权后 AB公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划 最后增持至27 成为青啤第二大股东 战略管理 战略管理战略管理是企业依据外部环境和自身条件制定 实施企业战略 并对企业战略实施过程与结果进行评价和调整的过程 企业战略管理具有以下方面的特征 全局性 必须从组织全局的角度出发 确定组织发展的远景目标和行动纲领 长远性 战略的着眼点是组织的未来 是为了谋求组织的长远发展和长远利益 纲领

8、性 战略是一种概括性和指导性的规定 是组织行动的纲领 客观性 战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上 竞争性 战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手 赢得市场和顾客 风险性 战略着眼于未来 但未来充满不确定性 必然导致战略方案带有一定的风险 案例 GE的 数一数二 战略和 三环 战略 通用电气公司美国通用电气公司 GeneralElectricCompany简称GE 是一家由摩根财团控制的 世界上最大的电器和电子设备制造公司 它的产值占美国电工行业全部产值的1 4左右 通用公司是全球最大的一家集技术 制造和服务业为一体的多元化公司 产品品种达25万多种品种规格 它除了生产消费电器

9、工业电器设备外 还是一个巨大的军火承包商 制造宇宙航空仪表 喷气飞机引航导航系统 多弹头弹道导弹系统 雷达和宇宙飞行系统等 闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭 雷神号火箭就是它生产的 其产品还包括金融服务 医疗造影 电视节目 工程塑料等 目前 通用在全世界100多个国家开展业务 在全球拥有员工30多万人 多年来 GE坚持走多元化发展道路 通用电气下设11大业务集团 消费者金融集团 商务融资集团 能源集团 医疗集团 基础设施集团 NBC环球 交通运输集团 高新材料集团 消费与工业产品集团 设备服务集团 保险集团 如果单独排名 至少有9个业务集团可名列全球500强 GE是道 琼斯工业指数1

10、896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司 三环 和 数一数二 战略1981年 时年45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官 韦尔奇上任后 首先明确提出 数一数二 战略 即GE的产品市场占有率要在全世界居于领先地位 凡是达不到世界第一或第二的产品就应该淘汰掉 当时 有350个产品事业部 他们分属43个战略经营单位 SBU 生产经营上千种产品 其中有的赢利 有的赔钱 有的居于世界领先地位 有的已落后过时 有的具有发展潜力 有的已达到极限 韦尔奇对公司所有产品进行了分析 提出了 三环战略 将公司属于领先地位的产品分为三大类 形成三个相互支撑的环 服务 金融服务 租赁服务 信息服务 电

11、视广播 高科技 飞机发动机 工程塑料 医疗系统 航天技术 核心业务 家用电器 运输 照明 配电与控制设备 工业电力设备 马达 措施资产重组战略一经提出 韦尔奇就进行大刀阔斧的改革 他砍削生产线 卖掉和关闭了价值近100亿美元的数百个业务部和生产线 包括 变压器 电线电缆 移动通讯器材 电视机 空调 烤箱烤炉 石油公司 国际贸易公司等 他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用 来发展13个事业部 特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上 新添置了180亿美元的资产 韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买 如1984年 他以11亿美元买下了美国业主再保险公司 扩展了通用电气金融服务公

12、司 加快了通用电气核能业的发展 1985年12月5日 韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤 韦尔奇直截了当地提出 我想买下贵公司 美国无线电公司当时有十多万职工 年销售额达100多亿美元 作为该公司董事长 布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊 但韦尔奇的报价令人无法拒绝 每股股份作价66 5美元 总价62 8亿现金 12月11日两公司的董事会批准了兼并 从此通用电气成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司 同时也标志着韦尔奇的三环战略调整基本完成 随着市场的变化 尤其是当某个业务部或产品线已不再具有领先地位时 肯定难逃被调整掉的厄运 1992年11月 韦尔奇再次震惊美国的

13、经济界 他以30 5亿美元之巨将通用电气公司的航天技术事业部整个地卖掉了 机构改革为了推行 数一数二 与 三环战略 韦尔奇对管理机构进行了大幅变革 他上任之初 全公司有40多万职工 其中有 经理 头衔的人就达25000人 高层经理500多 副总裁就有130个 管理层次有12个 工资级别竟多达29级 从1981年开始 他至少砍掉了350多个部门和生产 经营单位 将公司职工裁减为27万 他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次 强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次 这样 原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构 SWOT分析法 是一种综合考虑企业内部条件和外部

14、环境的各种因素 进行系统评价 从而选择最佳经营战略的方法 这里 S是指企业内部的优势 Strengths W是指企业内部的劣势 Weakness O是指企业外部环境的机会 Opportunities T是指企业外部环境的威胁 Threats SWOT分析法 二 企业战略分析方法SWOT分析法 o s w t 外部机会 内部优势 内部劣势 外部威胁 增长型战略 多元化战略一体化战略 扭转型战略 防御性战略 1 2 4 3 SWOT分析法 进行SWOT分析时 要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 SWOT分析的主要方面 SWOT分析与大战略 SWOT分析法 某果汁饮料的SWOT分析 克莱斯勒公

15、司SWOT组 中国移动SWOT分析 三 宏观环境分析 PEST Political政治环境Economic经济环境Social社会环境Technological技术环境 Political政治环境 政治环境泛指一个国家的社会制度 执政党的性质 政府的方针 政策 以及国家制定的有关法律 法规等 不同的国家有着不同的社会性质 不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求 即使社会制度不变的同一国家 在不同时期 由于执政党的不同 其政府的方针特点 政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的 重要的政治法律变量 执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境

16、保护法产业政策 投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量 严重性及地点民众参与政治行为 Economic经济环境 构成企业生存和发展的社会经济状况有国家的经济政策 包括社会经济结构 经济体制 宏观经济发展水平 宏观经济政策等要素 重要监视的关键经济变量 GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费 储蓄 倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式 失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 Social社会环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等 关键的社会文化因素 妇女生育率特殊利益集团数量结婚数 离婚数人口出生 死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度 购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度 污染控制对能源