《精编》如何打造高效的研发团队培训课程

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1、华成研发咨询系列课程之RDM019 如何打造高绩效的研发团队 研发人员选 育 用 留之道 讲师介绍 讲师 曾学明服务过的公司 华为技术有限公司 亿阳信通股份有限公司 SH 600289 讲授课程 市场驱动的产品开发流程 研发项目管理的工具与模板 如何打造高绩效的研发团队 研发人员的考核与激励 研发人员职业素养 成功的产品经理 研发管理推荐读物和网站 推荐网站 www prod www newproductinstitute orgwww rdma org 课程中用到的缩略语 PAC ProductApproveCommittee产品审批委员会PDT ProductDevelopmentTeam

2、产品开发团队PM Product Project Manager产品 项目 经理FM FunctionManager职能部门经理NPD NewProductDevelopment新产品开发管理IPD IntegrateProductDevelopment集成产品开发DCP DecisionControlPoint决策评审点TR TechnicalReview技术评审点PBC PersonalBusinessCommitment个人绩效承诺KPI KeyPerformanceIndicatorKPI指标PIP PersonalImprovementPlan个人绩效改进计划 课程目录 3 如何构建

3、高绩效研发团队 1 案例分析 2 如何选对研发人员 7 总结 4 如何培养研发人员 0 公司及培训课程介绍 5 如何用好研发人员 6 如何留住研发人员 华成研发咨询公司简介 华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理 市场管理 研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司 公司目前有20多名讲师和咨询顾问 30多名培训顾问 在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念 专业 务实 创新 自成立以来 已经为3000多家企业提供了专业的培训服务 同时也为200多家企业实施了研发管理咨询 帮助客户建立以客户为中心 以市场为导向的研发管理体系 华成对企业核心价值链的理解 课程清单 一 课程清单

4、 二 课程清单 三 课程清单 四 我们的观点 研发人员的选 育 用 留不仅仅是人力资源部门的事情 更应该是各级研发管理者的职责 各研发部门的经理有责任记录 指导 支持 激励与合理评价下属人员的工作 对下属成长的负责 各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中心 因为您是带兵打仗的将军 单元一 案例分析 哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达 协作精神 以顾客为中心 主动性 创新精神 全面评估企业优秀业绩唯一因素 公司吸引 激励和留住人才的能力 创新时代公司面临的挑战 是那些视创新 科技人才高于一切的公司 案例分析 各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方面存在的主要问题有哪些 总结5 6条 选派一名

5、代表分享讨论成果 打造高绩效团队的四步 选 育 用 留 运作流程 选 育 用 留之间的关系 单元二 如何选对研发人员 研发人员的特点 逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法 研发人员的冰山素质模型 社会角色 价值观 自我形象 品质 动机 技能知识 研发人员的常规素质要求 成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才坚韧性 每一种素质均有可衡量的行为表现 一般可分几个等级 灵活性影响能力学习能力主动性诚实正直人际理解能力 组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神 案例 思维能力的评价等级 不能准确而周密的考虑事物发生的原因 或者

6、不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断 将一个复杂的问题分为多个部分 使之容易把握 根据经验和常识迅速发现问题的实质 发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果 或找出复杂事物之间的联系 恰当的运用已有的概念 方法和技术等多种手段找出作有效的解决问题的方法 案例分析 针对研发人员的这些特点 大家讨论研发人员的基本素质要求 总结5 6条 针对以上的素质要求 思考如何帮助研发人员培养这种素质 总结5 6条 每个小组选派一名代表上台发表 优秀研发人员的素质要求 思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性 研发人员的素质与工作业绩的关系 成就导向主动性 完成任务达成业绩 结果 思维能

7、力学习能力 团队合作坚韧性 支持性素质 动力性素质 认知性素质 研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合 公司战略制定的三个维度 不同发展阶段需要不同的人 初创期胆子大 冲劲足 有耐力 不得志成长期正规训练 成功经验 视野开阔快速发展期优秀大学训练 思考力 执行力成熟期正规大学训练 能让公司转型的人才衰退期 研发招聘中HR和部门经理人如何分工 公司HR负责什么 公司人力资源政策的制定招聘渠道的建立合规性审查研发部门经理负责什么 面试研发人员的专业能力研发人员的素质要求与HR经理一同决定决定录用与否 研发的职位体系 职位是组织机构的基本单位 职位是落实组织使命的具体承担者 并为人与工作之间架设了桥

8、梁 职位的性质与特点 性质职位属于组织 职位的存在不取决于任职者职位面向结果 职位是根据组织战略目标而设置的从外部看 必须有输出结果从内部看 必须有应负责任特点动态的 当组织策略和结构机构发生变化时 职位也将发生变化 职位说明书内容 职位说明书内容 职位分析的要素 主要包括 职位的目的 职位对组织的独一无二的贡献和作用主要应负责任关键绩效衡量职位的工作范围任职要求 该职位需要的最低认可专业资格 学历 特殊训练 经验 素质等 工作汇报关系 该职位的直接主管 同僚 直接下属等 职位说明书的作用 职位的共同要素 应负责任职位之所以存在 是为了实现某一特定的最终结果知能为履行应负责任 担任工作者必需具

9、备一定的技术和经验解决问题在利用知能来取得最终结果方面 担任职位者必须处理并解决问题 渠道 广告 网站招聘校园 市场招聘猎头公司 主要招关键岗位的经理 技术人才和较难找的人才 员工介绍 人事库过程 笔试 测试应变能力和灵敏度 从而反映其潜能人事部初选 面试 简单谈话用人经理面试 至少通过两个经理才能最终决定是否录用 研发招聘的管道 研发招聘的几个观点 一定要树立 错置成本 部门经理承担招聘的第一责任程序优秀胜于个体优秀结构化 规范化与标准化 稳定性与一致性内部提拔还是空降兵 结构化面试 操作流程 步骤结构化面试考核要素结构化 并作为评分标准的基础面试试题 内容 种类 编制 的结构化 不同类型的

10、题目与测评要素相对应评分标准结构化 要素得分 所占比重 总分 考量评语 与其他测评工具的的得分合成 组建面试考官 监督员及考务人员队伍结构化 如何获取信息STAR Situation 情景 当时的情况Task 任务 当时的工作要干什么Action 怎样行动 为达到目标采取什么行动Result 结果 完成的目标 最后的结果如何 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能 研发人员招聘面试维度 K Knowledge专业知识测评 案例分析S Skill操作的技能A Ability综合素质能力 经验P Peculiarity个性特质M Motive动机V Value价值观 个性特

11、质 诸葛亮识人七法 问之以是非而观其志穷之以词辩而观其变咨之以计谋而观其识告之以祸难而观其勇醉之以酒而观其性临之以利而观其廉期之以事而观其信 演练 将以下非开放式问题修改为开放式问题 面试 虚拟情境式问题 身临其境 定义 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作难题 请应聘者提出解决方案目的 判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力 看是否有足够的处理具体问题的方法和技巧 以及其处理方式是否符合本企业的现实案例 应届毕业生的几个关键素质 沟通能力问题解决能力学习能力责任感职业适应性 分享 宝洁公司对应届毕业生的面试八问 请你举一个具体的例子 说明你是如何设定一个目标然后达到它的 请

12、举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且起到领导作用 最终获得你所希望的结果 请你描述一种情形 在这种情形中你必须去寻找相关的信息 发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获得期望的结果 请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的 分享 宝洁公司对应届毕业生的面试八问 请你举一个具体的例子 说明你在完成一项重要任务时 你是怎样和他们进行有效合作的 你举一个具体的例子 说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用 你举一个具体的例子 说明你是怎样对你所处的环境进行给一个评估 并且能将注意力集中于最重要的事情上一便获得你所期望的结果 你举一个具体的例子 说明你是怎样学

13、习一门技术并且将他用于实际工作中 单元三 如何构建高绩效的研发团队 看看我们处在哪些组织中 一个公司一个业务部门一个研究部一个产品组一个属于资源部门的项目组一个属于产品线的项目组一个攻关小组一个临时任务组 团队概念 Together weEveryoneAchieveMore Team 在一起 我们每个人都比以前获得更多 1 1 2 团队的定义 团队就是由少数有互补技能 愿意为了共同的目的 业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体 研发团队的基本要素 人数不多 2 25人 6 8人最佳 互补的技能需要界定角色 人员甄选共同的目标共同的愿景 需要 计划与责任共同的工作方法需要方法与规范 沟通

14、 交流和培训相互依赖并共同承担责任需要合理分工 各司其职 我处在这样的组织中吗 优秀的研发团队应该具备哪些特质 优秀团队的特质自主性思考性协作性高绩效研发团队应该具备的特点沟通良好协调并行工作高效决策 快速执行 研发项目的多样性 产品开发项目 直接面向市场细分领域 明确推出时间 明确财务目标产品平台项目 服务其他产品项目 更多面向内部技术开发项目 业界相对成熟技术 只是我们没有掌握 风险可控预研技术项目 业界行业都是未知的 探索性质 工程定制项目 典型的几类研发团队 研发项目团队 PM 职能部门团队 FM 技术预研团队技术公关团队 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 研发项目团队的

15、构成 PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目 PDT Product Project DevelopmentTeam产品 项目 开发团队 PDT中的角色构成 案例 研发职能部门团队的构成 团队发展阶段 形成阶段的特征 大家开始互相认识总体上有一个积极的愿望 急于开始工作团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色个人对工作本身和他们间的相互关系高度焦虑几乎没有什么实际的工作进展团队领导被视为计划和决策制定者情绪特点是 激动 希望 怀疑 焦急 犹豫 我们要做什么 提供易于团队成员交流的环境做团队的TeamBui

16、lding传播团队的愿景和价值观激发研发人员成就导向给团队成员梳理必胜的信念清晰界定成员的角色与职责公司组织正式的任命 磨合阶段 团队目标更加明确 成员开始运用技能着手执行分配到的任务 缓慢推进工作随着工作的进行 成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令 同时 成员根据其他成员的情况 对自己的角色及职责产生更多的疑问当开始遵循操作规则时 成员会怀疑这类规则的实用性和必要性成员们希望知道他们的控制程度和权力大小 正确面对团队冲突 冲突是磨合阶段的第一特征冲突 conflict 是一种过程 这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响 对冲突的新认识过于融洽 安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝 维持适当形式和程度的冲突 能使团队通过自我批判来保持活力 不断创新 冲突的来源 目标各团体要达到的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实人们得到的信息 事实不一样 对问题的理解和看法也就不一样 价值观每个人有不同的信仰和人格角色角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格风格不同采取的行动也不一样 破坏性冲突 加深了价