《精编》公共人力资源管理概述

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1、 公共人力资源管理课程简介 一 人力资源管理课程内容大体框架 第一章公共部门人力资源与人力资源管理概述 第一节公共人力资源概述 一 人力资源内涵与特征 一 什么是人力资源 1 人力资源内涵 人力资源 HumanResources 是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和 或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力等劳动能力的人的总称 公共部门人力资源的含义 公共部门人力资源的含义 是指公共部门所有工作人员的总和 包括纯粹公共部门 即政府机关工作人员和准公共部门 即第三部门工作人员的总和 具体含义 公共人力资源是实现公共部门职能的首要前提 公共部门人力资源既有量的要求 也有质的要求 公

2、共部门人力资源有现实公共人力资源和潜在公共人力资源之分 2 人力资源的基本要点 其一 人力包括体质 智力 知识和技能四部分 其二 人的体能和智力 这是人力资源的基础性内容 其三 人力资源所具有的劳动能力存在人体之中 是人力资本的存量 劳动时才能发挥出来 其四 人力资源是一定范围的人口总体 它涵盖工商企业 公共管理部门和农村的人口 其五 人力资源的裁体是人 它既有自然性 也有社会性 既有经济性 也有政治性 3 人力资源的基本特征 1 人力资源是一种可再生的生物性资源 2 人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源 3 人力资源是具有时效性的资源 4 人力资源的开发具有连续性 二 人口资源 劳

3、动力资源 人力资源与人才资源的关系 图1 1人口资源 人力资源 劳动力资源 人才资源四者关系 三 人力资本与人力资源的区别与联系 1 人力资本的内涵人力资本 HumanCapital 是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能 对人力资本 应从人力资本存量和人力资本流量两个方面加以综合理解 2 人力资本与人力资源的联系 人力资本与人力资源在理论渊源 研究对象 分析目的等方面是一致的 二 人力资源的数量与质量 一 人力资源的数量人力资源的绝对量和相对量潜在人力资源绝对量的考察 可用一个国家或地区具有劳动能力的人口量加以计算 图1 2人力资源数量构成图 二 人力资源的质量 人

4、力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素质的集合 劳动力的素质由劳动者的身体素质与智能水平构成 体质有先天的体质 优生的结果 和后天的体质 营养供给和体育锻炼的结果 之分 智能有传统的经验成规和现代科学技术知识两个方面 现代科技知识又分为一般文化和专业知识两个部分 后者又有理论素养和操作技能的区别 图1 3人力资源质量构成 第二节公共人力资源开发与管理 一 人力资源管理系统 一 人力资源管理人力资源管理是现代人事管理 它是指对人力资源的取得 开发 保持和利用等方面所进行的计划 组织 指挥和控制的活动 它是研究组织中人与人关系的调整 人与事的配合 以充分开发人力资源的潜能 调动人的积极性 提高工

5、作效率 改进工作质量 实现组织目标的理论 方法 工具和技术 公共人力资源管理的特点 权威性 公益性 复杂性法制性 传统人事管理与公共人力资源管理 传统人事管理 公共人力资源管理与传统人事管理区别 管理理念不同管理内容不同管理模式不同管理手段不同 二 人力资源管理系统 图1 4人力资源管理系统 人力资源开发系统定义 是以发掘 培养和发展人力资源能力和潜力为主要内容的一系列有计划的活动和环节组成的体系 人力资源开发系统包括目标体系 理论体系 投资体系 内容体系和方法体系 二 人力资源开发系统 图1 5人力资源开发系统 三 人力资源管理与人力资源开发的关系 一 区别 二 联系 三 人力资源开发与管理

6、系统模型 组织的外部环境组织的内部环境人力资源开发人力资源开管理活动发管理结果 图1 6人力资源开发与管理系统模型 第三节人力资源管理的发展与演变 一 产业革命阶段 18世纪末到19世纪 二 科学管理阶段 19世纪末 1920 泰勒的科学管理思想 三 人际关系管理阶段 1920 二战 霍桑实验 1924 1927 1936埃尔顿 梅奥霍桑实验人际关系管理的现实实践 四 行为科学阶段 二次大战 70年 这一阶段是人力资源管理思想长足发展的阶段 人力资源管理理论应运而生 五 人力资本管理阶段 20世纪70年代以来 1 企业文化成为重要的企业经营理念 2 人力资本经营 第四节人力资源管理理论 一 人

7、力资源管理理论 一 X理论 经济人 二 行为科学理论 社会人 三 Y理论 自我实现人 四 整体 二 人力资源管理原理 一 系统优化原理 二 能级对应原理 三 系统动力原理 四 反馈控制原理 五 弹性冗余原理 六 利益相容原理 七 竞争强化原理 八 互补增值原理 第二章人力资源战略与规划 第一节人力资源战略与竞争优势一 人力资源战略的概念与类别二 人力资源战略与企业战略 人力资源战略的层次 该层次立足于企业的整体效益和长远利益 它在对企业内部和外部环境进行分析的基础上充分考虑员工的愿望 该层次的工作重点从决策层转移到具体政策的制定上 人力资源主管在这一层次直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员

8、接触 实施管理层次提出的管理任务 三 人力资源战略与企业竞争优势 第二节人力资源战略的相关因素分析 一 外部环境 二 组织结构 三 员工需要 1 建立有效的激励机制2 充分的员工参与3 灵活的福利计划4 定期的员工培训 5 企业文化与人力资源战略 屋顶 组织如何制订战略目标及具体运作 如生产 研发 销售 人力资源管理 墙体 管理的流程 如信息流 资金流 物流等 地基 主要指组织文化 具有独特性 第三节人力资源战略管理过程 一 战略准备阶段二 战略制定阶段三 战略实施阶段四 战略的控制 某企业人力资源战略SWOT分析 案例分析 中南财经政法大学 建设国内一流人文社科大学 的 SWOT 分析 战略

9、制定阶段 人力资源战略的控制案例 战略控制失误与环球集团的衰落 建立衡量标准 衡量工作成绩 评价工作业绩 终止 战略修订 达标 未达标 反馈 人力资源战略控制过程图 第四节人力资源规划的内容与程序 一 人力资源规划的内容二 人力资源规划的程序 第五节人力资源的供需平衡 一 人力资源需求预测的方法二 人力资源供给预测方法三 人力资源供需综合平衡 案例分析与讨论 富思特集团2003 2005年人力资源管理战略 第三章人力资源开发 第一节人力资源开发的目标一 人力资源开发目标的特性二 人力资源开发的目标层次 第二节人力资源开发的理论体系 一 人力资源的心理开发二 人力资源的生理开发三 人力资源的伦理

10、开发四 人力资源创造力的开发五 人力资源的创新能力开发六 人力资源教育开发 第三节人力资源开发内容与方法 一 职业开发二 组织开发三 管理开发四 环境开发 第四章人力资本投资的成本与收益 第一节人力资本投资概论一 人力资本投资的特征二 人力资本与物质资本的异同三 人力资本投资的调节机制 第二节人力资本投资成本 一 人力资本投资成本的概念及内容二 人力资本投资支出结构三 教育投资成本支出四 人力资本投资支出 培训投资五 人力资本流动投资的成本 第三节人力资本投资的收益率 一 私人收益与私人收益率二 人力资本投资的社会收益率三 人力资本投资收益率变化规律四 人力资本投资决策的分析方法 第五章工作分

11、析与职务设计 第一节工作分析的概念及意义一 工作分析的基本术语二 工作分析的意义三 工作分析的基本过程四 工作说明书和工作规范书的内容 工作分析所解决的问题 1 工作的完成需要什么样的体力和脑力活动 2 工作将在什么时候完成 3 工作将在哪里完成 4 将如何完成此项工作 5 为什么要完成此项工作6 完成工作需要哪些条件 工作分析 任务 责任 职责 知识 技能 能力 人力资源计划 招聘 人力资源开发 绩效评价 报酬和福利 选择 安全与健康 员工关系 人力资源研究 工作规范 工作说明 工作分析与人力资源管理职能的关系 第二节工作分析方法 一 工作分析的方法 一 功能性工作分析法其特点是侧重于对工作

12、本身的一系列有关特征的分析和研究 旨在对人员 数据 物件之间的相互关系分析的基础上 获得关于某一职位的综述 职位说明以及员工任职规范等方面的结果 功能性工作分析法主要根据的体现 1 必须区分工作目标与实现工作目标的手段 2 职位与人员 数据 物件之间存在着的相互关系 3 员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用 4 所有的工作都要求员工与物力资源 智力资源和人际关系资源发生不同程度的相互作用 5 每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能 6 各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列 二 管理职位描述问卷 1 产品 市场及财务计划因素 2 组织机构与人事关系协调因素 3 内部事务管理因素 4 产品

13、和服务因素 5 公共关系和顾客关系因素 6 高级咨询因素 7 工作主动性因素 8 审批财务事项因素 9 人员配备因素 10 监督管理因素 11 复杂性和工作压力因素 12 财务决策权因素 13 一般人事权因素 三 方法分析 三 方法分析 其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析和研究 方法分析起源于工业工程学 四 任务清单法 任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发放任务清单 通过他们对清单的项目的识别对职位进行描述的方法 五 生理素质分析 在生理素质分析中所要测定的九种身体素质能力如下 1 运动力量2 躯体力量3 静力量4 爆发力量5 伸展灵活性 6 运动灵活性7 整体身体协调

14、性8 整体身体平衡性9 耐力 六 关键事件记录法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件 关键事件记录法包括以下几个方面 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 一项有关销售的关键事件描述的12种行为 1 对用户 定货和市场信息善于探索 追求 2 善于提前作出工作计划 3 善于与销售部门的管理人员交流信息 4 对用户和上级都忠诚老实 讲信用 5 能够说到做到 6 坚持为用户服务 了解和满足用户的要求 7 向用户宣传企业的其他产品8 不断掌握新的销售技术和方法9 在新的销售途径方面有创新精神 10 保护公司的形象 11 结清帐目

15、12 工作态度积极主动 七 指导定向工作分析法 指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为进行发现和研究基础上开展工作分析 其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析和研究 指导定向工作分析法步骤 1 任职者首先回答自己的姓名 在该职位上工作的时间 工作经历 以及目前所在的工作地点等等一系列的问题 并按照一定的要求 将该职位的职能罗列出来 2 列出为了有效地完成每一项工作职能 达到比较好的工作绩效 必须完成的哪方面的关键任务 3 指出完成各项关键任务的频率 由此将决定每一关键任务对该职位的相对重要程度 4 为有效地完成该职位的关键工作所必须掌握的技术和知识 这里的 技术和知识 仅指

16、那些在工作时间内所无法掌握的 5 指出为了有效地完成每一个关键任务 必须在生理素质方面具有的特点和能力 6 描述为了有效地完成工作 具有比较好的工作绩效而必须具备的其他有关的条件 一 问卷调查 二 观察法 三 面谈法 四 员工记录法 二 工作分析的手段 第三节职位和职位分类 一 职位的定义1 职位是一种以职务和责任为内容的工作 2 职位是由有权威的人或者机构决定的 3 职位可以根据需要 或常设或临时 或空缺或实位 二 职位分类 所谓职位分类是指所有的工作岗位 职位 按其业务性质分为若干职组 职系 从横向看 然后按责任大小 工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级 职等 从纵向看 职位分类会形成以下两种结果 1 在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系 使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置 2 准确地显示每个职位的工作性质 技术难易 责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件 这样就为更科学地进行招聘 录用 考核 培训等等提供了客观的标准 三 职位分类的结构 职位分类的结构是建立在科学化 系统化的基础上的 它是以职位为基本单位 以职系 职种 职组 职群 职门 职类 为纵