《精编》绩效管理与员工激励

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1、第1页 绩效管理与员工激励 主讲老师 王若文 工程监理公司 第2页 中国企业最大的管理黑洞 绩效管理工程监理企业的最大麻烦 绩效管理 没有 过严 跑偏 过细 激励设计简单 绩效管理的本质目的 改善绩效 第3页 课程目标 通过本课程的学习 让学员了解绩效管理与企业战略的关系 掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法 懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进 学会承担绩效管理的责任 并对员工进行有效的绩效沟通与指导 同时在工作中进行有效激励 以提高员工绩效执行力 第4页 第一讲 企业绩效管理的起点第二讲 企业绩效管理务实思考第三讲 绩效目标的制定与分解技术第四讲 工程监理总监与监理

2、的考核设计第五讲 绩效考核的面谈与沟通第六讲 员工有效激励 课程内容 第5页 第一讲企业绩效管理的起点 第6页 一 问题的提出 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力 企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递 但现实是 企业的战略一到执行就腿软 战略目标难以实现 原因在于 企业绩效管理与战略实践脱节 战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任 战略没有落地工具 同时也使绩效管理失去方向 出路 如何构建基于战略的绩效管理系统 如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任 第7页 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化 即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开 只有对

3、公司整体绩效做出贡献 部门的工作才有意义 只有和公司的整体绩效建立联系 个人的工作才有价值 员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重 但现实是 绩效文化往往演化为一种功利文化 单一的绩效驱动导致员工追求短期利益 个人利益而忽视长期 整体利益 原因在于 员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕 企业绩效评价标准与企业文化理念背离 企业的核心价值观缺乏有效的传递系统 绩效管理缺乏文化的牵引 出路 如何将企业文化融入绩效考核体系之中 第8页 3 绩效管理是人力资源管理的核心 是人力资源管理决策的依据 晋升 薪酬 任职资格 调配 培训 但现实是 人力资源的管理决策主观随意性强 缺乏客观依据 员

4、工不公平感增加 满意度降低 绩效执行能力不足 原因在于 绩效管理与人力资源其他职能管理脱节 绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接 不配套 出路 如何在机制 制度 流程 技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接 第9页 二 基于战略的思考逻辑 第10页 企业人力资源管理体系 责任体系 知道 必须做什么 价值体系 境界 整体价值性 基点 位势 企业 战略目标 人 绩效的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点 它可以带动80 企业人力资源目标的有效解决 三 寻找并突破 管理的关键点 关键点 价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设 能力体系 有能力做 完成 支点 第11

5、页 四 绩效管理体系与人力资源体系的关系 第12页 讨论 1 监理企业构建企业的绩效管理系统要不要以战略作为出发点 2 目前企业绩效管理有没有从战略的高度来进行规划 第13页 第二讲企业绩效管理务实思考 第14页 一 问题的提出 1 绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元 进而分解到每个人 从而对每个员工的绩效进行管理 改进和提高 也就提高了企业的整体绩效 它是实现企业目标的管理过程 而不仅仅是一种事后结果评估 但现实是 管理者单纯依赖定期的 既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导 这种只重结果不重过程的管理方式 不利于培养缺乏工作能力和经验资浅的员工 原因 绩效 绩效考核与绩效管

6、理概念混淆 企业没有构建有效的绩效管理系统 出路 构建基于战略的绩效管理系统 第15页 2 绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任 而是全体管理者及员工的责任 但现实是 管理者将绩效管理作为一种额外负担 不愿意承担责任 绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情 由于管理者充当警察的角色 考核就是挑员工的毛病 因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突 出路 通过绩效管理循环系统 共同承担责任 强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力 第16页 二 绩效 绩效考核的含义 1 绩效的概念 绩效的一般定义 绩效 也称为业绩 效绩 成效等 反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 从管理学角度看绩效 绩效是组织

7、期望的结果 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出 从经济学角度看绩效 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系 绩效是员工对组织的承诺 到底什么是绩效 三论之争 结果论 过程论 潜能论 第17页 1 结果论强调 绩效 结果 产出 或 目标实现度 表示绩效结果的概念 责任履行度 目标完成度 关键结果领域 KRA 产量 销量 利润等 问题绩效结果受诸多因素影响 并不一定是由员工的行为所产生的 工作执行者执行任务的机会也不平等 过分强调结果 导致追求短期效益 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程 结果导向 强调结果 关注员工最终的业绩 而不论员工的素质和行为过程

8、第18页 2 行为论强调 绩效是一个实现目标 采取行动的过程 绩效 行为 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 包括正确做事的方式 方法 绩效可以定义为行为的同义词 它是人们实际的行为表现并能观察到 绩效包括在个体控制之下的 与目标相关的动作 无论这些动作是认知的 驱动的 精神运动的 还是人际间的 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式 方法 是员工行为规范化 职业化的过程 侧重于建立行为标准或规范 强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范 通过员工行为与企业行为的比较和评估 推断出员工的工作绩效 基本假设 行为最终必然导致结果 只要控制了行为就能够控制结

9、果 员工的行为标准或规范 还可以赋予企业文化的诉求 第19页 考核结果和行为的比较 第20页 实际收益 预期收益将个人潜力 能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去 评价历史的工具 而更在于关注未来适合知识性员工 创新性的工作 不适合一般绩效管理人员绩效管理的关键目的 是寻找产生高绩效的人才 3 潜能论强调 绩效 做了什么 能做什么 第21页 2 绩效考核的导向 原理上 绩效界定的三种主要观点 1 结果说 绩效是结果 results 2 行为说 绩效是行为 behavior 3 能力说 强调员工潜能与绩效的关系 competence 第22页 结果导向Results orienteda

10、ppraisal 技能导向Competency basedappraisal 如管理能力的主要维度战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素 绩效考核的导向 采用目标管理的方式 适用于 企业中已经相当成熟的产业 对结果很容易测量的人员 如销售人员 适用于 企业中的新兴产业 业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求 如研发人员 第23页 结果导向 行为导向 结果目标 What 行为目标 How 绩效 绩效考核的导向 结果目标增加市场占有率 销售额 质量过关 客户满意等相应的行为目标 Competency 客户服务超前创新积极主动灵活机动

11、团队合作 第24页 4 全面绩效观点绩效是由人的潜能 素质 潜能发挥 行为 潜能发挥效果 结果 共同作用的过程 优秀绩效 潜能 能做什么 行为素质 如何做 结果 做到什么 第25页 2 绩效的 三纵三横 层次 知识 技能 才干 团队知识 技能 才干 人力资源 技术 组织结构资源 方式 方法 共享价值观 信念 态度和行为 团队合作 利润率 客户满意程度 市场份额 结果 数量 质量 生产率 收益率 投入 转换 过程 产出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 个人 团队 组织的绩效联动关系 第26页 1 绩效考

12、评 是指一套正式的结构化的制度体系 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 三 绩效考评与绩效管理的含义 2 绩效管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测 构建指标与标准体系并进行监测 通过管理者与被管理者的互动沟通 将目标责任层层传递 辅导 沟通 发现做得好的 绩效考核 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 绩效改进 使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 企业为了完成这个管理过程 所构建起来的管理

13、体系 就是绩效管理体系 第27页 3 绩效管理循环系统与核心三阶段 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标 即绩效目标 衡量标准 设立监控点 信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果 找出差距 明确下阶段绩效目标和改进目标 第28页 4 绩效管理需要强调的四点 1 绩效管理首先是管理 不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能 计划 组织 领导 协调 控制 2 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成 3 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循环过程 在这个过程中 它不仅强调

14、达成绩效结果 更通过目标 辅导 评价 反馈 重视达成结果的过程 4 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情 更重要的是企业各级部门 各级管理者及全体员工的责任 组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管 第29页 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 各级管理者 考核指标的建立 细化到每个职位 HR及管理者共同的责任 考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 第30页 讨论 1 监理企业的绩效考核在结果 行为 潜能上重点放在哪里 2 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么 感到最困惑的是什么 第

15、31页 第三讲绩效目标的制订与分解技术 第32页 一 问题的提出 1 企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准 衡量标准是绩效管理的基础 2 绩效考核指标的设计要抓关键 要反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点 但现实是 许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求 绩效考核指标标准的设计不客观 不科学 难以衡量 出路 运用科学的程序与方法 设计 筛选 确定指标与标准 但现实是 企业考核指标过于庞杂 抓不住重点 考核指标与标准过于理想化 员工难以达到 组织 部门与个人绩效脱节出路 建立以KPI指标为核心的绩效体系 第33页 3 企业的KPI指标体系既要全面和

16、系统设计 又要有结果导向 既要关注短期业绩 也要关注长期业绩但现实是 许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标 而忽视了非财务指标 过分关注短期业绩 而牺牲企业长期利益 陷入单一的业绩导向 出路 综合平衡计分卡的运用 第34页 1 什么是KPI KPI KeyPerformanceIndicators 是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生 表现为一组可操作性的战术指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制 这样 是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段 更成为战略实施的工具 二 KPI指标体系设计的思路与方法 第35页 战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 第36页 2 KPI指标与标准的三种来源 指标与行为模块的对接 1 基于战略与成功关键的标准来源 第37页 2 关键业绩指标 来源于价值创造的评估标准 第38页 价值链业务流程 价值链上下节点间的关系 价值链经济效益 价值链创新与学习能力 要点 要能反映整个价值链的运营情