《精编》现代管理心理与领导激励

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1、第九章现代管理心理与领导激励 郭淑英教授2006 3 27 ChinaMedicalUniversity 现代管理心理与领导激励论 激励论 领导激励论 激励的含义 过程和作用 激励理论类型及应用 领导激励的含义 过程和作用 领导激励的原则与方式 西方针对领导过程中的激励提出的一系列哲学理论 激励的方式 手段 原则 激励的效果 学习要点 一 激励的含义 广义而言 激励就是激发鼓励的意思 就是通过管理工作创设一定的条件 激发起被管理者实现工作目标的积极性 主动性和创造精神 全面一点可以解释成为 为特定目的而去影响人们的内在需要或动机 从而强化 引导或改变人们行为过程 一 激励的过程和作用 第一节激

2、励概述 二 需要强调 1 激励的目的性 2 激励通过需要或动机来强化 引导或改变人的行为 3 激励是一个持续反复的过程 三 激励中对人的认识 1 经济人 假设 这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益 工作的动机是为获得经济报酬 2 社会人 假设 这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人 激励中对人的认识 3 自我实现的人 假设 这种假设认为人们除了物质和社会需求之外 还有一种想充分运用自己的各种能力发挥自身潜力 实现自我价值的欲望 4 复杂人 假设 这种假设认为任何假设都不能适用于一切人 激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到影响人的行为的目的 它实际上是一

3、种对人的行为的强化过程 因此 研究激励必须先了解人的行为过程 三 激励的过程 人的行为过程 心理紧张 反馈 需要 需要 动机 满足 行为 目标 需要 所谓需要就是人们对某种事物或目标的渴求和欲望 包括基本需要 到各种高层次的需要 动机 所谓动机就是诱发 活跃 推动并指导和引导行为指向目标的一种内在状态 四 激励的作用 2 引导动机 3 提供行动条件 激励是人力资源管理中最关键 也是最难解决的问题之一 科学的激励手段可以有效地激发人们的工作热情和动机强度 不断提高工作效率 出色地完成既定目标 4 激励对调动和挖掘人的内在潜力有重要作用 5 激励可以使企业的管理职能完善和组织水平提高 激励的作用

4、1 强化需要 2 提供行动条 3 提供行动条件 4 激励对调动和挖掘人的内在潜力有重要作用 5 激励可以使企业的管理职能完善和组织水平提高 第二节激励的类型和原则 一 激励的类型 一 从激励的方式来看 可分为 1 外在激励方式 所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制 包括福利 晋升 授衔等 外在激励方式虽然能显著提高效果 但不易持久 处理不好有时会降低工作积极性 2 内在激励方式 内在激励只是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制 包括对新技能 责任感 光荣感 成就感的确认等 内在激励方式 虽然激励过程需要时间较长 但一经激励不仅可提高效果 且能持久 从激励的内容与要素 1 物质激励

5、物质激励是给予下属物质上的报偿 2 精神激励 精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励 三 从激励的运动方向 1 顺向激励 顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力2 逆向激励 逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性 四 以激励的手段和要素为标准激励分为 1 目标激励 1 满足人们需要的目的物 心理学把其称之为 诱因 2 参与程度与义务感成正比 3 目标实现受阻时 引发两种行为 一是制定更为合理的目标 二是导致非理智行为的产生 领导应该通过 连续激励 杜绝后一种行为的产生 2 评判激励 评判激励是对人的某种行动做出一定的反应 或肯定的奖励 表扬 或否定的惩罚 批评 以及什么

6、都不做的 沉默 3 榜样激励 所谓榜样是人的行动的参照系 领导者在实施榜样激励时 要坚持以下原则 一是要明确榜样激励的动机 二是要引导一分为二地对待榜样 不可使榜样人物自身承受不必要的压力 三是分析榜样形成的条件和成长过程 指明学习榜样的正确路径和心态 四是关心榜样的成长 使之不断进步 而不沾沾自喜 五是保护榜样 对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育 防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延 案例 表扬引出的麻烦 有个司机是个慢性子 开车挺认真 但就是快不起来 他所在的工厂 都要有几辆车拉原料 别人跑三趟 他最多跑两趟 但有一条 他的车稳 安全好 这在每年的生产月里 他都成为领导表扬的对象 这

7、又是一个生产安全月 这回领导表扬他 车队队长又接着表扬 说他不出事故 这引起其他司机的不快 心想 他是不出事故 可都像他那 厂里的锅炉 车间就等 食儿 吃吧 这样 也就是在这个安全月里 便了这样的一幕 只要集体出车 司机们都让那个慢性子司机走在前面 他们一个个跟着 原来那些开快车的 现在也不紧不慢地跟着跑 这回队长可急了 原天跑三趟 现在只两趟 原料拉不进来 没两天 生产就时断时续 队长开会讲道理 别人没理他 后来一个个做工作 总算给了面子 不再跟着慢性子司机后面跑了 这事一时间成了该厂的热门话题 从上述案例来看 由于领导者和车队队长本来是通过表扬那个慢性子 以激发司机们对安全的追求 但是他们

8、没有想到这个慢性子司机安全较高是建立在低效率这一基础之上的 因此 对该司机的表扬非但没到应有的激励功能 反而引发了那些高效率司机们的反感 于是他们给主产带来较大的损失 可见对于领导者来说 并不是他的表扬都可以起到应有的激励功能 我们经常说在人际交往中 任何人都愿意听好话 但是对于领导者来说这又另当另论了 显然 领导活动有其自身特殊的规律 他不同于一般的社会交往活动 4 荣誉激励 属于典型的内在激励 因为荣誉属于一个人的社会存在价值 它在人的精神生活中占有重要地位 5 逆反激励这种方法并不是直接正面鼓动人行为去实现某项目标 而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果 而这一结果则是下属无法接受的

9、 从而使他们义无反顾地向着既定目标前进 6 许诺激励 领导者的许诺激励是通过满足下属的心理需要和心理预期 以激发其积极性的激励方法 领导者的许诺一般分为公开许诺和个别许诺两种形式 个别许诺是指领导者对某人私下进行的许诺 其原则是 一是准确性原则 二是适度性原则 三是公平性原则 四是针对性原则 五是有限性原则 7 物质激励 物质激励就是通过满足个人物质利益的需求 来调动其完成任务的积极性 9 晋升激励晋升激励是一种适合于现代领导体制的激励方法 它在很大程度上有效地弥补了物质激励 精神激励的不足 使下属在更高的层面上体验到了价值实现的感觉 8 感情激励任何一个组织都是由人所构成的 人是有感情的 影

10、响其行为的心理是复杂的 人们都希望有一个和谐 融洽的工作环境 希望自己被重视 作为一个领导者就要以自己的言行去激励下属努力工作 10 危机激励危机激励是一种典型的逆向激励 即它不是通过满足人们的什么需要来激发其积极性 而是通过危机意识的唤醒 促发人们的斗志 11 产权激励产权激励在某种程度上已经突破了领导者一被领导者这一两极社会结构 因为产权激励的本质在于让职工做老板 产权激励的制度化形式是员工股份制 美国人和日本人的忧患意识 1979年美国学者佛格尔出版了 日本世界第一 一书 对美国在钢铁生产 汽车行业的优势地位被日本取代感到担心 并对美 日之间逐渐缩小的经济差距进行了深刻的反思 旨在唤醒优

11、越感极强的美国人的危机意识 日本在战败后的50多年里 宣传 危机意识 可谓是年年讲 月月讲 天天讲 如硼年代后期提出 民族虚脱危机 60年代提出 原料市场危机 70年代提出 能源危机 80年代提出 贸易危机 等等 所有这些 危机 正意在激发日本人不断奋进 日本的宣传媒介在强化危机意识的过程中是功不可没的尸1968年日本的国民生产总值已经雄踞资本主义世界的第二位 仅次于美国 但日本的报刊 杂志 电台等新闻机构 却大肆宣扬日本经济存在着 质量危机 大讲日本的产品质量不如联邦德国等 结果是日本的机电 汽车等重要产品因其质量好而很快占领了世界市场 日本电影公司投资拍摄电影 东京的陷落 人岛国的沉没 等

12、影片 试图将危机感深入每个日本人的心中 可谓用心自羊 特别推崇感情激励的美国著名企业家玛丽 凯曾经讲过这样一个事例 在我早期事业中的许多不愉快经历 教给我待人之道 记得有一次 我和另外57位推销员为了得到一个奖赏 到总裁家作客 而做了一次为期10天的推销旅行 那是一次极难熬的旅行 我们以车为家 日夜推销 途中还有凡辆车出了问题 但是那个奖赏的诱惑足以抵消这些困苦 我们心中充满了渴望 我们主要的是想得到总裁的接见 当我们最后被邀请到总裁家时 却只被允许在花园中走走 根本没有机会和他见面 真令人失望 在回去的路上 大家很少说话 看上去很沮丧 还有一次 我参加了一个推销讲习 最后非常想和那位刚做了一

13、篇激励士气的演讲的经理大人握握手 我们在队伍中站了三个小时 最后好不容易轮到我了 但是他竞没拿正眼看我 甚至也没有察觉和他握手的是个什么样子的人 他的眼睛从我的肩膀上望过去 他在看队伍还有多长 我明白他很累 但是 我们也一样 在拥挤的队伍中等待了三个小时 我们也很累 我感到受了伤害 甚至侮辱 后来 我也有多次站在长长的队伍前 和上百人做长达数小时的握手 一旦我感到自己很疲劳了 我总是想起自己以前排队和那位经理握手的情形 我就立即打起精神 直视握手者的眼睛 尽可能他说些比较亲切的话 也许只是凡句简短的闲谈 如 我喜欢你的发型或 你的衣服漂亮极了 我尽可能给予对方全部注意力 三激励与约束的关系 激

14、励与约束是对立的 然而它们又是统一的 有时激励可以强化约束的效果 甚至本身就是最有效的约束 在许多情况下 离开了激励 约束就变得孤掌难鸣 难以奏效 因此 激励必须与约束相结合 才能有效地发挥其功用 所谓约束就是使下属能够在明确自己的优点时 也要对自己的缺点有着准确的认识 因此 领导者不仅仅要激发下属把自己的潜力和能力充分发挥出来 而且还要不断地改正自己的缺点 使自己最大限度地适应工作和组织的需要 约束机制在领导活动中主要体现为批评 批评成为展示领导者高人一筹 有效抑制下属欲望的重要手段 那么 领导者如何有效地运用批评这一手段呢 象征性批评所谓象征性批评就是指领导者不是直接对下属的错误进行批评

15、而是采用下属可以意会且包含着批评意味的做法 使其对自己的错误产生明确的认识 从而及时纠正自己错误的一种领导艺术 1 让下属自己面对错误或失误 2 让下属保全面子 3 象征性批评 5 一分钟批评 1 一分钟批评要求领导者 一次只能处理一件事情 而且要及时准确 这样受批评者也不会有那么大的压力 规则 即领导者用非常精彩 到位且足够引发下属反省的一句话 达到对下属的约束功能 4 一句话批评 2 一分钟批评 从不攻击一个人的价值 否定一个人 而只是批评这个人的行为 即对事不对人 这样被批评者就不会产生要捍卫自己人格 尊严和价值的敌对情绪 3 一分钟批评既指出了受批评者的成绩 又指出了受批评者的过错 而

16、且知道自己如何去纠正自己的过错 美国钢铁大王安德鲁 卡耐基的助手查利斯 施瓦布是一个知道如何将那些比自己聪明的人团结在身边的人 查利斯 施瓦布有一天下午从自己的一个钢厂走过 看到有几个雇员正在车间吸烟 正好那块 严禁吸烟 的大招牌就在他们的头顶上 施瓦布怎么处理呢 是指着那块牌子对他们说 难道你们都是文盲吗 这也许是不少领导人员惯有的做法 案例 只见施瓦布朝那些人走去 友好地给每个人递上一支雪茄 说 孩子啊 如果你们能到外面去抽掉这些雪茄 我将十分感激 那些吸烟人怎么想呢 他们立刻知道自己违反了纪律 一个个把烟头掐灭 同时对施瓦布先生产生了好感 因为他没有简单地斥责他们 在纠正了错误的同时 也没有伤害他们的自尊 这样的领导者 谁还愿意和他作对呢 案例 锯掉椅子靠背的象征意义麦克唐纳快餐公司创建期间 雷 克罗克总裁曾一度对快餐店的带班经理圩良不满 因为按照他的标准来看 这些经理没有花足够的时间到外面柜台上去为顾客服务 于是他向各地发了一项指示 锯掉所有经理人员的椅子靠背 因为克罗克认为 长久地坐在没有靠背的椅子上可以让那些经理们感到有点不舒服 结果公司里立即执行了雷 克罗克的指示 结果公