《精编》某皮鞋业集团管理模式诊断报告

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1、奥康集团管理模式诊断报告 北大纵横管理咨询公司2002年9月 机密 报告1 重要说明 本报告为中期汇报 所有意见均非最终结论 导读 项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划 项目进程 第二周 02 9 08 9 安徽济南广州 16 9 21 9 AK 第五周 22 9 28 9 访谈分析阶段面访 95人 收集文献资料490多篇 撰写报告阶段补充访谈 问卷调查统计 报告撰写 汇报 第三周 9 9 15 9 AK AK AK 29 9 营销管理人员访谈 高层访谈 资料分析 问卷调查 分公司和代理商访谈 资料补充 撰写诊断报告初稿 问卷统

2、计分析 修改报告 中期汇报 第四周 第二期末 第一周 收集资料行政部门工厂员工访谈 AK 26 8 9 9 导读 项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划 外部环境的变化 现实问题与面临的挑战 奥康成功的原因 内部环境的变化 战略分析 奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大 最具竞争力的企业之一 销售额企业规模市场占有率 1997 1988 1988年 永嘉奥林鞋厂成立 1994年 获得温州市 知名品牌 1995年 奥康集团成立 奥康集团发展 2001 管理者期望 1995 1992 1992年 年产值达

3、到1290万元 进入工业区 1997年 年产值达2 35亿元 利税3500万元 2001年 企业产值近6亿元 企业资产近3亿元 日产皮鞋1 2万双 平均每年66 7 的速度增长 1999年 从意大利引进6条一流生产线 从而国际一流的生产线达到15条 1999 2002 2005 近期目标 4000家专卖连锁店 产值30亿元 起步阶段 飞速发展阶段 多元化国际化多品牌 立足主业 资料来源 奥康内部资料 奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少 渠道管理缺乏 消费者服务意识不强的机会 全国皮鞋销量亿双 实际上 皮鞋业的市场在1996年左右开始已经从规模的快速增长 变为基本稳定 行业环境 竞争对

4、手 厂家规模小 数量多 注重生产 忽视营销 注重产品数量 轻视质量 注重外贸订单忽视国内市场 普遍没有品牌意识 不重视渠道建设与控制 不重视终端形象建设 渠道主要以批发为主 奥康抓住机会 从产品质量 品牌建设抓起 以营销为龙头实现腾飞 资料来源 中国皮革协会 奥康集团在过去发展历程中 成功地选择了 营销制胜 的发展战略 引厂进店厂商联营 店中店形象店 连锁专卖 品牌形象 多品牌 渠道管理取信顾客 措施 核心竞争力 渠道控制 品牌建立终端竞争 品牌建立 市场细分 资料来源 内部访谈 奥康集团在此战略指导下 形成了自己的竞争优势 造就了今天的成功 中国真皮鞋王全国首批免检产品中国名牌 遍及全国的近

5、50个营销分公司和办事处 1000多家连锁专卖店 800多处店中店 渠道创新能力渠道控制能力 形象标准化 经营一体化 管理规范化 竞争有序化 较为规范的生产流水线 企业资产近3亿元 日产皮鞋2万双的能力 奥康 品牌 营销网络 生产运作能力 强大的市场策划能力严格的财务内控系统 创新与控制 战略分析 外部环境的变化 现实问题与面临的挑战 奥康成功原因 内部环境的变化 中国零售业格局的变化 改变了鞋业的营销渠道环境 奥康营销网络面临再次创新的挑战 在沪 京等大城市 连锁超市等销售额已经超过百货商场 外资企业正在进入商业零售领域 生产厂商通过资本投入介入流通行业 如海尔与国外合资 部分专业销售商规模

6、大 已经对渠道结构产生影响 国美 苏宁 三联等 消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异变大 且个性化消费日益明显 流通行业 生产厂商 消费者 一般小型代理商的生存空间受到挤压 生产厂商在渠道领域的影响还有待评估 消费者对终端选择的差异将影响渠道的整合 面对这些变化 奥康在营销渠道方面如何创新 竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小 注 这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源 众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战 Justdoit 针对年轻人倡导自由选择 更多选择 更多欢乐 就在麦当劳 针对注重家庭观念的人群 倡导亲情 穿奥康 走四方 品牌内涵 耐克 麦当劳 海尔真诚到

7、永远 真诚 人性化 海尔 奥康品牌的核心价值是什么 针对皮鞋产品款式多样 流行变化快的特点 竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式 加快了市场响应速度 技术开发 采购 生产 物流 国际贸易 营销 自营 代理 质检 售后服务 价值增值过程 市场信息反馈和响应过程 百丽红蜻蜓 物流 国际贸易 营销 自营 代理 售后服务 奥康 竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度 款式开发 强大的品牌 渠道管理 终端管理和质量等综合实力的较量 产品同质化质量同质化技术同质化渠道同质化 行业环境 目前皮鞋市场品牌众多 品牌集中度低 品牌个性缺乏 消费者无法区分 随着中国加入WTO 国内皮鞋企业将获得与国际高档品

8、牌合作的机会 同时成为国际品牌的机会也大大增加 随着关税和非关税贸易壁垒的降低 国际品牌加入中国后的市场竞争优势将更加明显 国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高端市场 国际市场 国内市场 A级高端市场 B级中档市场 C级低档市场 国际市场 中国市场的国际化 中国品牌的国际化 随着中国加入WTO 中国的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少 在国外的市场机会增多 国内领先企业和品牌在国内市场规模增长缓慢的情况下 将会考虑进入国际市场 战略分析 外部环境的变化 现实问题与面临的挑战 奥康成功原因 内部环境的变化 针对竞争对手的跟随策略 奥康集团在价值链上进行了横向延伸 采取多品牌经营 目标市场

9、已经大幅度拓宽 奥康 美丽佳人 康龙 高档 男鞋 女鞋 男鞋 女鞋 中档 低档 同时奥康和康龙在男鞋的风格上还作了绅士鞋和休闲鞋的区分 品牌市场分级规划 资料来源 内部访谈 多品牌经营存在的问题 战略与执行不匹配 品牌 原来战略定位 执行结果 奥康 中高档 针对B级市场 绅士鞋 伺机进入A级市场 主要销售在B级市场完成 A级市场极少 消费者认可为中档品牌 有部分休闲款式 康龙 休闲鞋 中低档 针对C级市场 部分进入B级市场 休闲鞋和绅士鞋同时经营 价位逐步上移接近中档 主要集中B级市场 C级市场逐步减少 美丽佳人 高档女鞋 同时针对A B级市场 目前已经在部分地区进行运作 但是品牌影响力较低

10、处于竞争劣势 问题 康龙品牌在初始的定位比较矛盾 难以以休闲鞋进入中低档市场 执行中 2个品牌在产品 价格 销售区域方面部分重叠 在代理商 终端 消费者等多方面相互竞争 美丽佳人目前产品与竞争对手相比处于劣势 奥康女鞋与其逐步接近 为提高市场经营人员的积极性 公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策 营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体 技术开发 采购 生产 物流 国际贸易 营销 自营 代理 质检 售后服务 价值增值过程 利润中心 费用中心 利润中心 技术开发部 生产管理部 营销公司 市场信息反馈和响应过程 新款开发 老款补货 战略分析 外部环境的变化 现实问题与面临的挑战 奥康

11、成功原因 内部环境的变化 伴随着企业规模的扩大 奥康集团许多问题凸现出来 销售增长速度下降 人力配置问题 业务流程问题 多品牌的市场冲突 市场反应速度慢 职能管理混乱 职能薄弱 考核缺乏 薪酬不合理 组织机构问题 员工流动过快 资料来源 内部访谈 多元化 国际化 多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战 价值 时间 第一层面拓展并确保核心业务的运作 第二层面发展新业务 第三层面开创未来业务机会 奥康品牌业务拓展多品牌 康龙 美丽佳人 国际化 国外品牌引入 奥康品牌国际化多元化 印刷 鞋材贸易 房地产 区域性或全国性其他产业 奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题 要由以往的以营销

12、制胜转变为以战略 管理和营销全面制胜 1 多品牌战略的挑战 2 国际化的挑战 3 管理升级的挑战 4 多元化战略的挑战 奥康集团 目标人群定位产品设计创新渠道资源的整合 国外营销渠道的拓展品牌的提升产品风格的国际化 单一业务到多业务母子公司体制建立子公司间协调效应 新业务领域的战略规划核心竞争力的建立人才培养与储备 公司核心竞争力的培养管理水平和效率的提升 因此 奥康集团需要从战略 组织结构 营销模式等多方面进行调整 多利润中心利益冲突 内耗严重 战略管理功能缺失 战略目标模糊 规范各自的利益和行为 形成相互的协同效应 战略目标明晰 战略实施到位 目前 未来 组织结构混乱和职能失衡 组织合理

13、职责清晰 人治 柔性管理 随意性强 法制 规范化管理 制度约束 奥康目前尚未制定出明确的发展战略 重大决策缺乏依据 无法根据战略配置资源 选择竞争领域以确定公司的地位 并获得竞争优势 公司整体发展战略 业务战略 使命Mission 公司为什么存在 远景Vision 应成为一个什么样的公司 业务范围 客户 产品 地域 核心价值确认 分析企业优劣势 确定核心价值 总体经营目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流 A 制鞋 A A A 核心价值实现步骤 价值链定位 如何实现核心价值 确定战略实施阶段 何时介入 何时扩张 A A R D 人力资源 资本运营 国际化 质量 品牌 职能发展战略 如何确定年

14、度计划 季度计划 哪些是我们必须确保的客户 产品和领域 资源有限哪些业务和品种该获得优先权 为哪些业务服务 如何更好地服务 没有明确战略导致的困惑 印刷 鞋材 房地产 战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断 更需要有效的决策支持系统 使命陈述 建立长期目标 制定和评价备选战略 制定政策 年度目标 配置资源 外部分析 内部分析 政治 经济 社会 技术行业竞争分析机会 威胁分析 企业的优势 劣势分析核心能力评价 反馈 战略制定 战略实施 战略评价 确定战略 业绩评价 总体上 我们有战略展望 但是没有各项业务的目标 缺乏战略目标体系的支撑 也没有相应的实施措施 战略展望 未来业务组成 多品牌皮鞋 印

15、刷 鞋材 房地产 缺乏公司最终的目标目标体系 没有战略目标和财务目标只有经营收入 利税指标 没有投资回报率等资本性指标缺乏增长性指标企业战略 没有公司战略 业务战略不完整 职能战略 经营运作战略缺乏 战略展望 未来业务组成 有哪些业务组成 分别在什么阶段进行 占什么样的市场位置公司未来的目的地目标体系战略目标 市场占有率 产品成本目标 质量目标等财务目标收益增长率 投资回报率 现金流等等企业战略 包括公司战略 业务战略 职能战略 经营运作战略 一般规范 奥康的实际 战略目标的不明确导致公司注重短期的财务指标 财务什么是我们应该优先追求的目标 学习与成长如何保持和提高核心能力 客户为客户带来什么

16、 内部经营过程哪些关键业务和环节我们应该建立优势 目标 近期财务指标相对比较重视 但计划制订比较随意 执行约束不强 对不同业务和环节资源配置建立在短期财务指标基础上 以满足客户目前需要为要求 缺乏长远考虑 最终销售和利润成为我们的最终目标 不能有效发掘潜在需求和建立未来竞争优势 目标和计划不明确 面对机遇与挑战 如何确保奥康集团持续稳定地向前发展 是目前需要解决的战略问题 有限资源 多元化 多品牌经营 国际化发展 奥康康龙美丽佳人 皮鞋制造印刷鞋材贸易房地产 国内贸易国际贸易奥康品牌国际化国际品牌合作 导读 项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划 组织结构分析 外部关联性分析 内部结构性分析 公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配 信任的气氛人员的生产率远见 接近顾客迅速反应 战略方向 简单的结构精简的人员分权化以增强创业精神创新与控制的平衡 组织设计 公司文化 各部门的使命 目标和工作重点不明确 考核方法侧重短期而非长期 公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求 1 市场环境简单 顾客单一 2 产品流行时间短 变化快3