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1、第七章人力资源管理 本章关键词 人力资源humanresource人力资源管理humanresourcemanagement人力资源规划humanresourceplanning人力资源战略humanresourcestrategy 世界上存在着三大资源 人力资源 物力资源和财力资源 其中最重要的是人力资源 毛泽东说过 世间一切事物中 人是第一个可宝贵的 一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用 我所有的工厂 设备 市场 资金全夺去 但只要保留我的组织 人员 四年以后 我仍将是一个钢铁大王 美 钢铁大王卡内基优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 美 汤姆 彼得斯 当
2、今世界 人力资源是第一资源已成为共识 人力资源是指能够为社会创造物质文化财富 为社会提供劳务和服务的人 具体包括人的体质 智力和道德素养等内容 人是生产力要素中最基本 最活跃的因素 但在不同的管理方式下 人的因素发挥的作用是不同的 第一节人力资源管理概述 一 人力资源 一 含义人力资源是指能够为社会创造物质文化财富 为社会提供劳务和服务的人 具体包括人的体质 智力和道德素养等内容 二 人力资源的分类传统分类美国 白领 专业技术人员 经理和行政人员 销售人员和职员 蓝领 技工 操作工 非农业劳动力 服务业工人 农业工人 我国 干部和工人 新的分类国外 行政长官 经理及行政管理人员 专业人员 职员
3、 熟练工人及技工 非熟练工及半熟练工 国内统计分类 工人 学徒 工程技术人员 管理人员 服务人员 其他人员 三 人力资源的影响因素 人力资源数量的影响因素人口总量及其再生产情况人口的年龄构成人口迁移 人力资源质量的影响因素遗传和其他先天因素营养教育 二 人力资源管理的含义与内容 一 人力资源管理的含义人力资源管理是对人力资源获取 整合 保持 开发 控制与调整等方面所进行的计划 组织 协调和控制等活动 即通过规划 招聘 甄选 培训 考核 报酬等各种技术与方法 有效地运用人力资源来达成组织目标的活动 其实质就是对人的管理 二 人力资源管理的主要内容1 人力资源的规划 2 人员的招聘 甄选 培训 3
4、 人力资源的评价 三 人力资源管理的基本功能 获取 规划 招聘与录用 整合 合理设计员工的职业生涯确保其职业发展 实现人与组织的协同 激励 是人力资源管理的核心 绩效考评 薪酬设计调控 如晋升 调动 奖惩 离退 解雇开发 一般包括数量和质量 其中人力资源的质量的开发是指对员工素质与技能的培养与提高 以使他们的潜能得以充分发挥 最大地实现其个人价值 人力资源管理主要职能之间的关系可用下图来阐述 第二节人力资源规划 人力资源规划是根据组织的战略目标 科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况 制定必要的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确保达到组织对人力资源在数量上和质量上的需求 使组
5、织和个人获得长远利益 并达成各自的目标 总体规划 总体规划要以企业战略目标为依据 对规划期内人力资源开发利用管理的总目标 总方针与政策 实施步骤 时间安排表 费用预算等作出总体的安排 业务规划 业务规划包括人员补充计划 人员使用计划 后备人才选拔与任用计划 老职工与老专业技术人员安排计划 教育培训计划 员工职业开发与职业发展计划 效绩评估及激励计划 劳动关系与员工参与团队建设计划等 一 人力资源规划的分类 二 人力资源规划的制定 1 分析预测 收集信息 分析资料 作出预测 2 确立目标 制定人力资源的目标和政策 取得高层认同和支持 3 实施规划 设计和实施各项规划 4 控制评价 对各项规划的实
6、施情况进行控制和评价 1 2 3 4 1 人力资源规划的制定程序 2 人力资源总体规划与业务性规划的制定 1 人力资源总体规划的制定 2 人力资源业务性规划的制定 人力资源总体规划的制定 人力资源业务性规划的制定 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标 任务 指导思想 原则的说明 组织现状分析 优势与薄弱环节说明 有关人力资源管理的各项政策 措施及其说明 内外部人力资源需求与供给预测 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施 三 人力资源需求预测 1 德尔菲法美国兰德公司在20世纪40年代以 德尔菲 为代号 研究如何更为可靠地搜集专家意见 德尔菲调查法因而得名 德尔菲法的具体做法
7、专家背靠背 分别提出各自的预测 调查组织者综合专家们的上述意见 再次提供给专家 如此反复 直到形成可行的 一致的预测结果 该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询 使参与预测咨询专家互不通气 可以消除心理因素的影响 德尔菲法能够有效地避免不同专家受到他人的干扰 另外 它不需要专家面对面地坐在一起 这样就可以使不同地方的专家参与到同一个决策项目中 这种技术广泛地运用于人力资源规划 专家组 预测组织 预测结果 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 调查表1 调查表2 反馈1 调查表3 反馈2 调查表4 反馈3 图 德尔菲法图示 2 总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法可以用下列公式
8、表示 NHR P C T公式中 NHR是指在未来一段时间内所需要的人力资源数 P是指现有的人力资源数 C是指未来一段时间内需要增减的人力资源数 如果未来一段时间内业务有迅速发展 则C是正的 如果未来一段时间业务萎缩 C就可能是负的 T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数 3 人力资源成本分析预测法从成本角度进行人力资源需求预测 其公式为 NHR 未来一段时间内需要的人力资源数 TB 未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前的人均工资 BN是指目前的人平均奖金 W 目前的人平均福利 O是指目前的人平均其它支出 计划年人力资源成本增加的平均百分数 T 未来一段时间的年限 4 趋势方程分析法
9、该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法 它的运用需要掌握大量的历史数据的资料 并建立合适的数学模型 当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时 可用最小平方法求出直线趋势方程 来预测未来的人力资源需求 四 人力资源供给预测 供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要 首先要做的是企业内部人员供给预测 若内部供给不足 则要考虑外部人员的供给状况 1 人力资源内部供给预测 1 管理人员接替图 2 内部员工流动可能性矩阵图 3 马尔可夫分析矩阵图2 人力资源外部供给预测 1 管理人员接替图这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后 列出未来可能的管理者人选 又
10、称为管理者继承计划 该方法是对主要管理者的总的评价 如主要管理人员的现有绩效和潜力 发展计划 所有接替人员的现有绩效和潜力 其他关键职位的现职人员的绩效 潜力及对其评定意见 图 管理人员接替图 2 内部员工流动可能性矩阵图企业内部员工每年都在流动 人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势 就可能知道人力资源内部可能的供应数量 工作级别 或岗位 从A到I降序排列 其中A最高 I最低 表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比 表 内部员工流动可能性矩阵图 3 马尔可夫分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同 只是多了下半部分的现任者应用矩阵 如表所示 表马尔可夫分析矩阵图
11、 2 人力资源外部供给预测当内部供给不能满足需求时 就有必要寻找外部供给的资源 人力资源外部供给的渠道主要有 大中专院校应届毕业生 复员转业军人 技职校毕业生 失业人员以及其他组织在职人员 影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种 1 劳动力市场或人才市场 2 人口发展趋势 3 科学技术发展 影响人力资源外部供给的因素 劳动力市场或人才市场 科学技术发展 人力资源 人口发展趋势 第三节工作分析与工作设计 工作分析又成为岗位分析 就是企业在确定组织机构设置之后及实施人事安排之前 对企业各项工作岗位或职务的性质 任务 责任 权利以及担任各项工作的人员应具备的基本条件所进行的系统分析和研究 工作分析
12、的结果是形成工作说明书 一 工作分析的程序 准备阶段 调查阶段 1 编制各种调查问卷和提纲 2 综合运用各种调查方法进行实地调查 3 有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数据 4 重点收集工作人员必须的特征信息 5 被调查员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性作出评定 分析阶段 1 仔细审核已收集到信息 2 以创新精神分析现状 尽可能地发现工作人员在工作中存在的问题 3 归纳总结出工作分析的要点 4 针对工作分析提出的问题 提出改进建议 确保所提出的问题都能得到解决 完成阶段 根据所收集的信息和调查的结果 综合提出工作描述和工作规范 并制定职务说明书 或工作说明书 工作标准 报高层领
13、导批准作为正式文件下达 1 建立工作分析小组 2 明确工作分析的目的 3 确定调查方法 设计调查方案 4 掌握分析工作的基本情况 5 向有关人员进行宣传和解释 6 确定调查和分析对象的样本 二 工作分析的方法 工作分析作为研究和描述工作的过程 主要确定收集哪些信息 怎样收集 如何进行工作描述等 常用的工作分析方法有以下几种 1 访谈法2 问卷法3 实地观察法 1 访谈法工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求 从而取得详细全面的工作分析资料 1 访谈的形式 个人访谈 对员工个人进行访谈 群体访谈 对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈 管理人员访谈 对了解所分析对象的主管
14、人员进行访谈 2 访谈的内容 工作内容 员工为了完成此项工作 必须从事哪些与工作有关的活动 工作地位 该工作在组织中的关系及上下属职能的关系 绩效标准 以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况 工作背景 包括工作的物理环境 社会环境等 任职资格 工作本身对承担工作的人的知识 技能及个性特征方面的要求 2 问卷法问卷法是依据工作分析的目的 内容等要求 以标准化问卷的形式列出一组任务或行为 要求调查对象对各任务或行为的出现频率 重要程度 难易性以及与整个工作的关系等打分 然后再经过整理归纳 从中提取所需的信息 使用问卷法获取工作信息有以下二种形式 1 工作日志法工作日志法是依照时间顺序记录工作过程
15、然后经过分析整理 取得所需工作信息的一种信息提取方法 2 职务调查法职务调查法是根据工作分析的目的 内容等编写结构性调查问卷 由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法 3 实地观察法实地观察法是分析人员在工作场所对员工的工作过程实地观察和详细记录 然后再系统分析工作流程和工作方法 找出其不合理之处 实地观察法的优点 可以更直接全面地了解工作过程 还可以获得一些隐含的信息 观察所获得信息一般比较客观和准确 能够为工作分析提供可靠的依据 缺点是 对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法 仅仅适用于从事重复性劳动的操作性工作 例如保安 流水线操作工等 4 关键事件法关键事件是指使
16、工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件 它要求管理人员 普通员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件 并对其进行归纳整理 分析其发生的频率 重要程度及对任职者的能力要求 并从中总结出工作的关键特征和行为要求 关键事件法的优点 可以揭示工作的动态信息 有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容 缺点是 收集归纳事件并进行分析需投入大量时间 可能会遗漏一些不显著的工作行为 三 工作描述和工作规范 工作分析一般包括两个方面的内容 界定工作的具体特征 明确工作对工作者的各种要求 前者称为工作说明 后者称为工作规范 工作分析系统模型 外部专家员工监督者 访谈问卷观察工作记录职业名称词典 职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验 任务职责绩效要点 技术条件身体条件 工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理 收集信息的方法 信息的来源 职位信息 工作描述 J D 工作规范 J S 人力资源管理职能 搜集 制作 影响 1 工作描述描述有关工作特征和环境特性的规范性文件 它明确地标识出员工实际在做什么 如何做以及在什么条件下做等内容 2 工作规范工作规范
