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1、第一章 人力资源管理概述 HumanResourceManagement 本章重点 人力资源开发与管理的概念人力资源管理的基本原理人力资源管理的硬功能和软功能人力资源管理的黄金法则 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理的定义和内容 人力资源推动社会和经济发展 创造物质和精神财富 体力劳动者和脑力劳动者 数量和质量 人口资源人口数量劳动资源劳动力人口人才资源较强能力或专门技术 杰出人力资源 质量 天才某一领域 特殊才华 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理的定义和内容 几种资源之间有何关系 包含关系 比例关系 包含关系健康的包含关系 第一节人力资源管理的定义和内容 包含关系不健康的非
2、完全包含关系 第一节人力资源管理的定义和内容 第一节人力资源管理的定义和内容 比例关系正常状态下的比例关系 比例关系极端状态下的比例关系 第一节人力资源管理的定义和内容 比例关系中间状态下的比例关系灰色状态 1 2 1 2 第一节人力资源管理的定义和内容 比例关系中间状态下的比例关系灰色状态 3 4 3 4 第一节人力资源管理的定义和内容 人力资源的构成内容 第一节人力资源管理的定义和内容 体质 智质 心理素质 品德 能力素养 情商 人力资源开发 国家或地区 企业 家庭 个人 教育等启智活动 培养人才 开发潜能 提升质量 贯穿人的一生人力资源管理 各种社会组织 对员工的管理活动 合理使用 发挥
3、作用 推动发展 第二节人力资源的开发和管理 概念 第二节人力资源的开发和管理 第二节人力资源的开发和管理 系统优化原理 罗丹砍 手 的启示 群体整体功效达到最优的原则激励强化原理 砸花瓶有奖的启示 对企业有利的行为进行激励 以使该行为继续出现的原理 第二节人力资源的开发和管理 反馈控制原理 通过反馈对人力资源需求进行控制 弹性冗余原理 人力资源使用过程中有余地 人力资源运行有弹性 确定编制员工使用企业目标解雇或辞退员工员工晋升 互补增值原理 建设团队时 员工各方面因素互补 增值效应 共同理想首先品质合作态度动态平衡 利益相容原理 双方利益冲突时 寻求解决方案 使双方利益相容 利益有相容可能让步
4、双方到场原则性与灵活性统一 第二节人力资源的开发和管理 硬功能 刚性 弹性小软功能 柔性 弹性大软 硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透 第二节人力资源的开发和管理 人力资源管理的硬功能和软功能 行为向受鼓励方向发展 在尊敬和喜欢的人面前表现更好 在和谐高尚的气氛中更注意完善自己 人的需求动态开放 有个性差异 第二节人力资源的开发和管理 相同 管理对象 人某些管理内容 薪酬 编制 劳动安全等某些管理方法 制度 纪律 奖惩 培训等 第二节人力资源的开发和管理 不同 第二节人力资源的开发和管理 18世纪中叶至19世纪中叶 人事管理初始阶段特点 1 物质人 经济人 金钱衡量一切 工人做机械劳动 2 雇
5、佣管理 招录和雇佣工人 以 事 为管理中心 以 目的 为指导 忽视人的其他需求 3 确立工资支付制度和劳动分工 4 管理者与生产者的初步区分 5 职业经理人雏形 第三节人力资源管理的职能及其演进 19世纪末至20世纪初 科学管理阶段特点 1 劳动方法标准化 2 有目的的培训 3 明确划分管理职能与作业职能 4 组织起各级指挥体系 5 注意处理低效率问题 第三节人力资源管理的职能及其演进 第三节人力资源管理的职能及其演进 20世纪初至第二次世界大战 工业心理学阶段产生专门的人事工作部门特点 1 社会人 多种需求 2 非正式组织 权威人物 3 领导是艺术 重视工会和民间团体利益 以人为核心 改善管
6、理方法 4 重视对个体的心理和行为 群体的心理和行为 第三节人力资源管理的职能及其演进 二战后至20世纪70年代 人际关系管理阶段美国 民权法案 严格 规范 系统特点 1 就业机会均等 2 人事管理规范化 3 美国人力资源法律日趋完善 较大程度开发人力资源 4 弹性管理开始出现 第三节人力资源管理的职能及其演进 20世纪70年代以来 人事管理让位于人力资源管理特点 1 管理转为以 人 为中心 重视个体需要 尊重隐私权 2 以管理为主以开发为主 培训技能和自觉性 职业首先和职业发展 3 管理刚性柔性 个性化管理 人性化管理 4 重视团队建设 协作和沟通 员工参与管理 帮助组织实现目标 补充所需人
7、员 培训员工 激励员工 建设团队 职业规划 提高工作生质量和满意度 承担社会责任 第三节人力资源管理的职能及其演进 人力资源管理的职能 人力资源管理的组织结构 按管理功能分为若干部门 按员工关系划分 软硬功能划分 第三节人力资源管理的职能及其演进 第四章 人力资源获取前的准备 HumanResourceManagement 第四章 本章重点 岗位分析的内容和方法岗位评价的作用和方法人力资源供给与需求预测人力资源的获取方式 第一节岗位分析 一 岗位分析的含义与启示二 岗位分析的资料收集三 岗位说明与岗位规范 一 岗位分析的含义与意义 一 一则案例的启示 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做 机
8、床操作工 服务工 勤杂工 岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文 但工作时间是从正常下班开始 岗位说明书中没有清扫的条文 得出结论 必须有岗位分析 二 岗位分析的基本问题 1 两个最基本的问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么 谁适合这份工作 岗位的名称 级别岗位设置的目的岗位的工作内容 任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求 2 岗位分析的其余三个问题 第三个问题谁最适合这个工作 第四个问题谁来做岗位分析 第五个问题何时做
9、岗位分析 新组织投入运行时 战略调整 业务发展时 工作内容与性质发生变化时 兼并 扩充 增加生产线时 改变编制 重新定岗定员时 引进新设备 工艺 技术时 建立相关制度时 人力资源管理专家负责总体策划和审定 主管人员结合企业实践 参与或组织人员编写 在岗员工结合个人实践提供经验资料 人力资源部门做出规范 完整 系统的岗位分析 哪些经历可以优先 哪些专业可以优先 怎样的资格可以优先 有过哪些培训可以优先 三 岗位分析的意义 1 优化整合资源 为组织带来效益2 岗位分析是人力资源管理的基石 1 岗位分析的定义 2 岗位分析的两大组成部分岗位 工作 说明和岗位 工作 规范 3 岗位分析是许多人力资源管
10、理实践的基础准备 图4 1 四 岗位分析的程序 准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 访谈 反馈 问卷 修正 二 岗位分析的资料收集 一 工作实践法 二 工作日志法 三 观察法 四 访谈法 五 典型事例法 六 问卷调查法 工作实践法 工作日志法 观察法 访谈法 典型事例法 问卷调查法 直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求 不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位 信息可靠性高 所需费用少 容易掌握有关岗位的信息 可为岗位分析 绩效评估提供第一手信息 了解员工需求及满意度 发现管理隐性问题 较好沟通 获得职务的静态信息和动态特点 行为被观察和衡量 确定行为的利益
11、和作用 获得资料 使用范围小 整理信息工作量大 可能会产生信息失真 分析者对工人造成压力 不易观察到一些突发事件 不适用于工作周期长的岗位 耗费大量时间 难以对工作完整把握 可能导致调查结果的偏差 不能准确地描述他们的工作任务 短时间内获取信息 内容有针对性 员工容易作答 事后对结果的处理和分析 意见和建议渠道 员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性 比较费时 有助于了解岗位比较客观的信息 能澄清某些疑问 能直观得到岗位要求的个人资格 方法 优点 缺点 三 岗位说明与岗位规范 一 岗位说明岗位说明又称工作说明或描述 职位 务 描述等 是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质 工作任务 工作职责
12、与工作环境等所做的统一要求 其主要功能为 1 让员工了解工作概要 2 建立工作程序和工作标准 3 阐明工作任务 责任与职权 4 为员工聘用 考核 培训等提供依据 图4 3岗位说明的基本内容 基本内容 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责 工作条件与工作环境 工作身份 工作名称 工作活动内容工作权限工作结果 所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间 工作产所工作环境危职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度 表4 2销售部经理职务描述 职务名称 销售部经理所属部门 销售部职务代码 XL 直接上级职务 营销副总经理工作目的 领导销售部销售公司自有和代理产
13、品工作要求 认真负责 工作主动 善于团结下属工作责任 1 对外沟通 展示 讲演2 配合技术人员进行售前技术咨询3 作实施计划建议书4 进行商务谈判5 监督售后技术支持服务6 对销售部进行管理衡量标准 1 本人的销售业绩2 本部门的销售业绩工作难点 提高销售业绩工作禁忌 对客户不细心周到 无法清楚地了解客户的需求 实例一 表4 3招聘专员的职务描述 职务名称 招聘专员所属部门 人力资源部职务代码 XL HR 021工资等级 9 13直接上级职务 人力资源部经理工作目的 为企业招聘优秀 适合的人才工作要点 1 制订和执行企业的招聘计划2 制订 完善和监督执行企业的招聘制度3 安排应聘人员的面试工作
14、工作要求 认真负责 有计划性 热情周到工作责任 1 根据企业发展情况 提出人员招聘计划2 执行企业招聘计划3 制订 完善和监督执行企业的招聘制度4 制订招聘工作流程5 安排应聘人员的面试工作6 应聘人员的材料管理7 应聘人员材料 证件的鉴别8 负责建立企业人才数据库9 完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1 上交的报表和报告的时效性和建设性2 工作档案的完整性3 应聘人员材料的完整性工作难点 提供详尽的工作报告工作禁忌 工作粗心 不能有效地向应聘者介绍企业的情况 实例二 二 岗位规范 岗位规范又称工作规范或任职资格 是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格 其主要内容包括 1 一般性的人员任职
15、条件 身体素质 心理素质 知识经验 职业品德 2 管理岗位工作规范内容 知识要求 专业要求 经历要求 职业道德要求 3 员工岗位工作规范要求 应知 应会 工作实例 表4 4招聘专员的任职资格 职务名称 招聘专员所属部门 人力资源部职务代码 XL HR 021工资等级 9 13直接上级职务 人力资源部经理一 知识和技能要求1 学历要求 本科及以上2 工作经验 3年以上大型企业工作经验3 专业背景 从事人力资源招聘工作2年以上4 英文水平 达到国家四级水平5 计算机水平 熟练使用Windows和Office系列二 特殊才能要求1 语言表达能力 能够准确 清晰 生动地向应聘者介绍企业情况 准确 巧妙
16、地解答应聘者提出的各种问题2 文字表述能力 能够准确 快速地将希望表达的内容用文字表述出来 对文字描述很敏感3 观察能力 能够很快的把握应聘者的心理4 处理事务能力 能够将多项并行的事务安排得井井有条三 综合素质1 有良好的职业道德 能够保守企业人事秘密2 独立工作能力强 能够独立完成布置招聘会场 接待应聘人员 应聘者非智力因素评价等任务3 工作认真细心 能准确的把握同行业的招聘情况四 其他要求1 能够随时出差2 假期一般不超过一个月 实例三 第二节岗位评价 一 岗位评价的含义及其假设二 岗位评价的基本方法 一 岗位评价的含义及其假设 一 一则案例的启示 二 岗位评价的含义1 定义2 岗位评价的组织和参与者 三 岗位评价的某些假设 二 岗位评价的基本方法 一 排列法 二 分类法 三 配对比较法 四 要素计点法 一 排列法 1 工作步骤 1 岗位分析 2 选择标准工作岗位 3 岗位排列 4 岗位定级2 实例3 排列法的优缺点 二 分类法 1 分类法的定义及工作步骤 1 岗位分析 2 岗位分类 3 建立等级结构和标准 4 岗位测评排列2 分类法的优缺点3 实例 三 配对比较法 1 定义2
