《精编》人力资源管理培训实操课

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1、人力资源管理培训实操课 一 培训目的和作用二 培训流程三 培训体系的建立四 培训实施五 企业培训分类六 培训常用方法七 企业培训制度清单八 培训常见问题 概念 指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动 这些能力包括知识 技能或对工作绩效起关键作用的行为 意义 创造智力资本的途径 培训不仅仅是一项费用 它更是一项人力资本的投资 会使整个组织收益 理论和实践证明 收益 成本 获得竞争优势美国的雇主们每年至少花费50亿美元在培训上 对很多雇主来说 平均培训费用在工资支出中至少占1 5 2 培训的目的和作用 传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广 解

2、决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念 知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展 公司人力资源部的主要职责 1 对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作 2 负责制定和下发公司培训管理的相关制度 并监督实施 3 负责依据企业发展战略 制定公司培训工作年度发展规划 指导培训工作的发展方向 4 负责各项培训费用的审核和审批工作 5 审批各培训负责部门上报的各类文件和计划 6 负责于每月底组织召开 培训工作会议 会议主要议题为 总结当月培训工作情况 汇总当月培训需求信息 布置下月培训工作等 各公司培训专员和全体企业内部讲师参加 培训部门的主要职责 1 负责按公司人力资源部的要求起草各类

3、培训制度 文件并报公司人力资源部审批 2 负责汇总 制定总公司整体年度培训计划 并报公司人力资源审批后实施 3 负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施 4 负责对各类培训的实施情况进行检查监督 包括培训计划是否实施 培训质量是否合格 培训是否有效 等 5 负责对讲师的培训工作进行监督 考核和管理 并适时安排针对内部讲师的培训课程 以提高其业务水平 6 负责开发外部培训资源 经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师来集团授课 负责外部讲师授课期间的接待 协调和管理工作 7 负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训 8 负责汇总 制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批 9 负

4、责公司培训专用的资料 仪器 设备的保管 维护和管理 各公司职能部门的主要职责 1 负责督促公司各部门年度培训计划的实施 并对培训实施情况进行记录与评估 每月底将当月各类培训的 培训记录表 和 培训有效性评价表 汇总报集团人事部备案 2 制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部 包括课程时间 地点 授课讲师 参加人员 课时 考核方式 费用预算等内容 3 负责公司培训需求调研工作 根据结果适当安排培训 并于每月底将调研结果报集团人事部备案 4 负责本公司年度培训费用预算及总结工作 并同培训计划一起上报集团人事部 5 积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核 6 培训后由培训工作负责人负责

5、组织安排考核工作 包括笔试考核或培训心得的收集 汇总和分析工作 培训讲师的主要职责 培训讲师分为内部兼职培训讲师 内部专职培训讲师和外部讲师三种 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作 日常工作的管理和考核仍在原部门 培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办公室负责 其职责包括 收集培训需求 开发培训课程 授课 考核试题的准备 培训效果评估 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来 专门负责培训工作 其日常管理和考核由公司人力资源部培训办公室负责 但为了避免 闭门造车 脱离实际工作 其日常工作地点仍在原部门 以使之能结合实际开展各类培训工作 其职责包括 收集培训需求 开发培训课程 授课 考核

6、试题的准备 培训效果评估 并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作 外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师 员工培训的工作流程 培训需求分析 需求动议 需求确认 制定培训计划 实施培训计划 确定时间 确定地点 核定费用 准备教材 评估培训效果 培训教师考评 应用反馈 培训组织管理考评 培训总结和资料归档 设计培训课程 选择培训方法 准备培训设施 确定培训师资 选定培训主管 培训需求分析的内容 层次分析1 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动2 组织层次 组织目标 效率 资源 文化 任务等3 员工个人层次 员工素质 技能 态

7、度 绩效现实与理想的差距对象分析1 新员工 任务分析法2 在职员工 绩效分析法阶段分析1 针对现在 问题与不足2 面向未来 预测 培训需求分析的实施程序 做好培训前期准备工作 1 建立员工背景档案 2 同各部门人员保持密切联系 3 向主管领导反映情况 4 准备培训需求调查 制定培训需求调查计划1 调查工作的行动计划 2 确定培训需求调查工作的目标 3 选择合适的培训需求调查方法 4 确定培训需求调查内容 实施培训需求调查工作 1 提出培训需求动议或愿望 2 调查 申报 汇总需求动议 3 分析培训需求 4 汇总培训需求意见 确认培训需求 分析与输出培训需求结果 1 对培训需求调查信息进行归类 整

8、理 2 对培训需求进行分析 总结 3 撰写培训需求分析报告 培训需求调查体系 需求调查 参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯 问卷调查小组访谈工作跟踪 直接面谈问卷调查绩效考评 培训需求信息的收集方法 面谈法 含义 特点 优 缺点 个人面谈和集体会谈两种具体操作方法 引导问题 重点团队分析法 含义 人员组成 人员条件 优缺点 操作步骤 工作任务分析法 含义 特点 工作任务分析记录表设计 工作盘点法观察法 含义 特点 适用情况等调查问卷 特点 优缺点 问卷设计 样表参考P125表3 1 员工培训需求分析报告的撰写 目的 解释和评估动议和培训需求结果 报告内容1 背景 2 目的和性质

9、3 概述实施的方法和过程 4 阐明分析结果 5 解释 评论分析结果和提供参考意见 6 附录 7 报告提要 年度培训计划的构成 目的原则培训需求培训的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或调整方式培训费预算签发人 年度培训计划的制定及经费预算 计划制定经费预算 因素和指标 1 经费来源2 分配和使用3 成本 收益计算4 制定预算计划5 费用控制与成本降低 1 初步计划 2 审批 3 师资教材 4 后勤保障 5 通知 培训预算 培训成本包括场地租金 设备租金 培训师费用 教材等办公费用 行政人员开支等 应另作一张预算表 如何成功推展年度培训计划

10、 培训组织与实施 1 培训师的培训与开发2 培训课程实施与管理3 企业外部培训实施4 培训计划实施的控制5 如何实现培训资源的充分利用 培训机构与讲师筛选和内部培训师培养 搜集机构名单 机构资质审评 机构能力评价 谈判 签订合作协议 入库 确立主题 审查课程大纲 小组面谈 试讲试听 签订合作协议 入库 确定资格标准 TTT培训 旁听学习 参与讲课 试讲认证 入库 26 内部师资的建设与管理 经理讲师队伍 专职讲师队伍 培训中心课程开发 了解企业业务发展精通教育 培训了解新业务流程办公场所培训场地 建立经理讲师文化建立激励机制给予备课时间了解企业发展递次开发讲师队伍 专业技能培养社会人才招聘熟悉

11、业务兼通开发课程参加社会课程 27 培训机构的筛选 课程的可选性业务课程管理课程通用性课程 课程的适应性教师对企业了解课程的深浅程度课程的通用性 师资的经历MNC经验跨行业经验多部门经验项目管理经验 客户的忠诚度大客户名单老客户关系维持新客户增长 试听 28 不同层次管理人员在能力上的侧重要求 专业技能人文技能理念技能高层管理人员17 939 442 7中层管理人员22 842 434 8基层管理人员50 337 712 0 29 不同对象的技能提升 判断能力 领导能力协调能力 沟通能力专业能力 中层管理者 洞察能力 决策能力创造能力 统筹能力批断能力 高层管理者 专业能力 计划能力指导能力

12、沟通能力 基层管理者 30 企业管理人员的一般培训 1 知识补充与更新 2 技能开发 3 观念转变 4 思维技巧 31 中层管理人员的培训目标 重点 提高其胜任未来工作所必需的经验 知识和技能 使其能够适应不断变化的环境 使其能够宣传和深化企业的宗旨 使命 信念 价值观和管理文化 培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人 32 企业高层管理人员的培训 一 高层管理人员的培训方式 主要方式有参加高级研习班 研讨会 报告会 自学 企业间的交流 热点案例研究等形式 到相关院校参加在职高等学历教育和MBA EMBA等教育 出国考察 业务进修等 二 接班人的教育培训 具体培训方式如下 1 在企业

13、内部进行教育培训 如在公司内部召开学习研讨会 2 参加公司外部的各种研讨班 3 到国内外高等学校的工商管理学院进修 4 到子公司实习 获得作为领导者的决策体验 5 将上述若干种培养方式综合起来的 三明治 式培养课程 33 西门子的员工培训 管理介绍课程 基础管理课程 高级管理课程 一般管理课程 西门子经理课程 管理介绍课程 自我管理 本地 准备阶段 初级经理 中级经理 中高级经理 高级经理 培养管理技能 培养企业家精神 培养领导技能 核心领导技能 本地 地区级 全球 全球 第一阶段工作坊 项目管理阶段 第二阶段工作坊 实施阶段 目标群体 目标 焦点 顺序 二 培训内容 类型及企业政策 培训类型

14、 不同类型的培训所占的比重 一般情况 二 培训内容 类型及企业政策 培训类型 不同类型的培训所占的比重 特定情况 培训的类型 新员工入职 ORIENTATION 各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息 岗位技能 各级经理 相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能工作过程或程序员工工作常遇问题 技术培训 相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识 专项培训 高层管理层 相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题 原因项目实行方案及相关技能 基层主管训练蓝图 中阶主管训练

15、蓝图 秘书人员训练蓝图 采购人员训练蓝图 Buyer 采购主管训练蓝图 Manager 关键岗位核心技能课程系列KeyCompetencesforKeyPerson Program ELECTIVECOURSES ELECTIVECOURSES ELECTIVECOURSES ELECTIVECOURSES 注 蓝色字体为基本技能课程 蓝色背景为核心课程 白色背景为选修课程 红色字体为重点推荐课程 世界流行的企业培训模式 1 德国的 双元制 培训模式2 企业办大学模式3 产学合作模式4 国际联合培训模式5 驻外培训模式6 岗位轮换培训模式7 逐层选拔培训模式8 互联网络培训模式 常用的培训形式

16、 授课学徒制讨论会工作轮换录像 工作模拟案例局域网远程教育自学 授课 成本最低 由于MBA教育模式的冲击 授课式培训开始注重讲师与受训者的互动 受训者经验与感受的交流案例式教学法的应用 决定了授课式培训人数不宜超过25人 学徒制 师傅 n 学徒 2 学徒 n 学徒 学徒 1 学徒 n 师傅 学徒 1 师傅 1 师傅 现行教育模式 传统模式 学徒制的变异 继任计划 培训周期长 培训目标明确 培训内容全面 讨论会 适用于人数较少的群体培训 提供了双向讨论的机会 受训者比较主动 培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度 对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效 适宜由企业高层领导组织非知识性培训 工作轮换 能够有效的扩展员工的知识和技能 使其胜任更多方面的工作 增加工作的挑战性和乐趣 企业因此而获得人员调配更大的灵活性 工作轮换的原则 岗位工作内容应具有相似性 轮换对象应具有能力开发的潜力与动机 录像培训 企业可以购买或自制培训用的录像材料 可以异地培训 节约旅行成本 可以对不同对象重复使用而不增加成本 在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性 不适宜进行技术 技能性培训 开发费用比