《精编》如何管理企业-素质类培训课程

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1、 如何管理企业 素质类课程 课程模块 模块一 管理就是管人模块二 信息管理 业务管理 模块三 管理就是决策模块四 管理就是管钱模块五 管理的外部环境是市场 一 管理的对象与定义 人类的共同劳动资源 人 财 物 信息 时间 为实现预定目标而进行的计划 组织 人员配备 领导 控制 孔茨 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程 管理 从字面上有 管辖 处理 管人 理事 等意思 关于 管理 二字的特别说明 管理的实质是一种手段 工具 不是目的 管理的作用在于它的有效性 追求效率与效果的统一 效率是以较少的代价完成活动 涉及活动的方式 即正确地做事效果指目标达成度 涉及活动的结果 即做正确的事

2、好的管理在于把对的事情做得更好 二 管理的基本特征 1 管理是一种社会现象 只要有人类社会存在 就有管理活动 管理产生的二个条件 二人以上的集体活动 共同的目标2 管理的载体是组织 管理总是存在于一定的组织之中 3 管理的核心是处理各种人际关系 管理的作用就像乐队指挥对乐队的作用一样 二 管理的基本特征 4 管理的职能管理作为一个过程 管理者在其中要发挥作用 履行职责 这就是管理职能 职能即职责和权限 法约尔 计划 组织 指挥 协调 控制孔茨 计划 组织 人员配备 领导 控制5 管理工作的普遍性管理工作具有普遍性 无论他在何处 所履行的职责有内在共同性 6 管理的层次操作者 管理者 有下属向其

3、汇报工作 上层包括中层共同任务 设计和维持一种环境 使人们努力工作以基层实现既定目标 二 管理的基本特征 7 管理与经营管理经营条件 社会化劳动的产物商品经济的产物背景 原始社会奴隶社会末期目的 提高效率提高效益角度 内向性外向性 资源的组织利用 环境 适用 一切组织企业 三 关于管理性质的几句话 1 管理就是组织这抓住了管理活动的中心环节 人类社会就是一个协调的组织活动 2 管理就是领导 管理就是通过他人来完成工作 这一观点强调管理活动中指挥者的中心地位和作用 3 管理就是决策强调决策的重要作用 将所有层次的管理问题都视作决策及其实施过程 运筹帷幄 决胜千里 谋 断 4 管理工作的成效取决

4、责 权 利 的结合 责 责任 职责权 权限 权力 非权利 利 管理工作取得成效后 应得到一定收益因事设岗 因岗选人 因地制宜 5 管理的科学性和艺术性科学性 反映管理实践活动的客观规律 管理理论来自于实践 又指导实践 有一套分析 解决问题的方法论 能够在实践中深化为 技术 艺术性 即实践性 创造性 是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧 必须将管理理论与具体的实践活动相结合 到目前为止 管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答 因为 管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境 而是分分秒秒都在变化着的内外环境 因而不存在可以一次又一次重复验证的规律 课程模块 模块一 管理就是管人

5、模块二 信息管理 业务管理 模块三 管理就是决策模块四 管理就是管钱模块五 管理的外部环境是市场 模块一 组织管理 人力资源管理 管理就是管人 管理就是通过他人来完成工作 管理故事 老板的要求 有一个老板告诉其秘书 你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作 星期四的会议上董事长将会问到这一情况 我希望准备得详细一点 于是 这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书 董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案 请准备一下 我们在两天内需要 分公司的秘书又告诉其经理 董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案 可能还有其他材料 需要尽快送到 结果第二天早晨 四大箱航空邮件到了公司大楼 故事哲理 团队

6、没有默契 不能发挥团队绩效 而团队没有交流沟通 也不可能达成共识 身为领导者 要能善用任何沟通的机会 甚至创造出更多的沟通途径 与成员充分交流 惟有领导者从自身做起 秉持对话的精神 有方法 有层次地激发员工发表意见与讨论 汇集经验与知识 才能凝聚团队共识 团队有共识 才能激发成员的力量 让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔 领导之间 领导与团队之间 沟通是形成领导力的基础 水桶效应 是指一只水桶想盛满水 必须每块木板都一样平齐且无破损 如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞 这只桶就无法盛满水 是说一只水桶能盛多少水 并不取决于最长的那块木板 而是取决于最短的那块木板 也可称为短板

7、效应 一个水桶无论有多高 它盛水的高度取决于其中最低的那块木板 美国管理学家彼得水桶效应 又称水桶原理或短板理论 水桶短板管理理论 所谓 水桶理论 也即 水桶定律 其核心内容为 一只水桶盛水的多少 并不取决于桶壁上最高的那块木块 而恰恰取决于桶壁上最短的那块 根据这一核心内容 水桶理论 还有两个推论 其一 只有桶壁上的所有木板都足够高 那水桶才能盛满水 其二 只要这个水桶里有一块不够高度 水桶里的水就不可能是满的 企业的竞争力取决于自己的短板 新解 千里马 与 饭桶 每个人都有缺点 就象每个人都有优点一样 优点和缺点本是硬币的两面 你不可能只取其一 如果你总是牢牢盯住千里马吃草多的缺点不放 那

8、再好的马在你的眼里也只不过是 饭桶 而已 哲理的故事 1982年 美国威斯康星大学的研究人员在研究成人学习进程这一项目时 曾经作了这样一个有趣的实验 研究人员将一批成人学员组成了两支保龄球队 经过短暂的训练后 两队进行了几场比赛 比赛成绩两队的成绩互有胜负 难分上下 研究人员将全部的比赛过程都录了下来 并且将录像带分别提供给了两支队伍 以便他们能借助录像带来提高队伍的球技 所不同的是 分发给两支队伍的录像带采用了不同的编辑方法 第一支球队收到的录像带所展现的全是他们在比赛中的失误和糟糕的表现 第二支球队收到的录像带所显示的则全是他们的出彩之处 再仔细研究观看了录像带之后 两支球队都不同程度的提

9、高了各自的球技 但在接下来的几场比赛中 第二支球队却均以绝对的优势战胜了第一支球队 由此 研究人员认为 将焦点凝聚在失误和过错上 使得队员产生了疲惫 厌倦 责备 抗拒等消极情绪 而将注意力集中在表现在优异的一面 则使队员的创造性 激情 自信以及渴望成功的欲望等积极情绪得到了极大的提高和调动 故事的哲理 严格的管理毋庸置疑 但领导者最大的误区就在于总是本能的将 严格 聚焦在 失误 上 而忽略正面的引导 一个忙于改错的团队 永远不会比一个自信进取的团队更出色 二者 取决于团队的领导者 扩展 要成为一个善于合作的人 以下几点是必须要做到的 提高专业技能 使自己具备和别人合作的资本和资格 提高交际能力

10、 使别人愿意接受你 让自己的心胸再宽广些 这样可以多看别人的优点 多检讨自己的缺点 保持足够的谦虚 骄傲自大不利于合作 重视 尊重别人 要对别人寄予希望 要做赞美别人 不要担心功劳被别人抢走 要敢于承担责任 这样会得到更多的机会 对于个人来说 还有一块短板是必须要补齐的 那就是不好的习惯 因为它完全可以成为害群之马 现代管理科学的起点 泰罗制 费雷德里克 泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系 从1881年开始 受雇于伯利恒钢铁公司的他进行了一项 金属切削试验 由此研究出每个金属切削工人工作日的合理工作量 经过两年的初步试验之后 给工人制定了一套工作量标准 这一研究改进了操作方法 训练了工人

11、结果使生产效率提高3倍 泰罗对每一套动作的精确时间作了研究 从而得出了一个 一流工人 每天应该完成的工作量 泰罗科学管理的特点是从每一个工人抓起 从每一件工具 每一道工序抓起 在科学实验的基础上 设计出最佳的工位设置 最合理的劳动定额 标准化的操作方法 最适合的劳动工具 有人形容 在实行泰罗制的工厂里 找不出一个多余的工人 每个工人都像机器一样一刻不停地工作 这套体系被人称为 泰罗制 泰罗制的主要内容被认为是 工作时间研究 差别计件工资制 职能工长制等工具和方法 1 管理的根本目的在于提高效率 向管理要效益 2 通过 动作研究 制定 合理的日工作量 这就是所谓工作定额原理 3 选择最好的工人

12、4 实施标准化管理 5 实施刺激性的付酬制度 经济人的假设 6 强调雇主与工人合作的 精神革命 7 主张计划职能与执行职能分开 8 实行职能工长制 由于泰罗制的实施 当时的工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段 泰罗制给世界带来的变化 老板是老板 经理是经理 白领 律师 记者 医生 和 蓝领 构成美国中产阶级 二者都具备科学知识 列宁在苏联大力推广泰罗制 国家政权和泰罗制结合 形成新的国家管理形式 计划经济 美国出现短暂的经济繁荣 并迅速出现以生产过剩为标志的大经济危机 中国开始遵从邓小平的话 科学技术是第一生产力 泰罗在晚年悲惨的接受美国工会组织发起的国会质询 泰罗制的评价 在泰罗以后 科

13、学管理理论得到不断补充和完善 但是泰罗制的局限性也逐渐显现出来 泰罗理论的前提是把作为管理对象的 人 看作是 经济人 利益驱动是该学派用以提高效率的主要法宝 科学管理学派研究的重点是管理的科学性 严密性和纪律性 很少去考虑人的因素 泰罗制和福特制 1913年 亨利 福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果 创建了世界上第一条流水生产线 福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件 还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式 依照 只需按工序将工具和人排列起来 以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配 福特自传 的装配线工作原理 进一步降低了对工人手工技能的依赖 工人无须动

14、脑思维就可以完成单一而简单的工作 从而降低成本 提高效率 实现了机械化的大批量生产 美国人喜欢做梦 马丁 路德 金的 我有一个梦想 脍炙人口 传遍世界 但人们似乎不记得 老福特也曾做过梦 他的梦想 就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车 1908年 福特生产了6000辆T型车 每辆售价850美元 到了1916年 他卖出6万辆 每辆售价为360美元 在T型车销售的最后一年中 第1500万辆车走下生产线 售价仅为290美元 福特以其极具特色而简明扼要的方式说 轿车价格每降低1美元 我就可以新增1000个购买者 工程领域的应用 流水施工是将施工对象在平面或空间上划分若干施工区段 并将工程对象划分为

15、若干个施工过程 每个施工过程的施工班组按照一定的顺序 依次从一个施工区段转移到另一个施工区段 你流水一样连续 均衡的进度施工 甘特图 Ganttchart 又叫横道图 条状图 Barchart 它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间 它基本上是一种线条图 横轴表示时间 纵轴表示要安排的活动 线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行 以及实际进展与计划要求的对比 人本管理的起源 霍桑效应 霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验 实验失败 社会人 实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系 包括外部环

16、境影响条件 如照明强度 湿度 以及心理影响因素 如休息间隔 团队压力 工作时间 管理者的领导力 实验的第一阶段是从1924年11月开始的工作条件和生产效益的关系 设为实验组和控制组 结果不管增加或控制照明度 实验组产量都上升 而且照明度不变的控制组产量也增加 另外 又试验了工资报酬 工间休息时间 每日工作长度和每周工作天数等因素 也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影响 第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导的 着重研究社会因素与生产效率的关系 梅奥他们对实验结果进行归纳 排除了四种假设 1 在实验中改进物质条件和工作方法 可导致产量增加 2 安排工间休息和缩短工作日 可以解除或减轻疲劳 3 工间休息可减少工作的单调性 4 个人计件工资能促进产量的增加 最后得出 改变监督与控制的方法能改善人际关系 能改进工人的工作态度 促进产量的提高 的结论 霍桑试验的最终结果 是生产效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的变化 参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员领导 其社会状况发生了变化 受到各方面的关注 从而形成了参与试验的感觉 觉得自己是公司中重要的一部分 从而使工人从