《精编》CEO管理运营之五十二卓越领导力艺术讲义

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1、课程目标 单元一管理者的角色定位单元二弹性运用四种不同的领导方法单元三培育与发展单元四管理冲突 基础与意识 领导的本质 卓越领导艺术 1 领导的本质领导的特质模型领导的权力 风格 行为 技巧 管理者的角色定位运用不同的领导方法人员培育与发展如何激励你的属下绩效评估 管理冲突 西方领导科学 东方领导艺术 乾 元 亨 利 贞 上九 亢龙有悔 九五 飞龙在天 利见大人 九四 或跃在渊 无咎 九三 君子终日乾乾 夕惕若厉 无咎 九二 见龙在田 利见大人 初九 濳龙勿用 乾卦 乾卦 君道 卓越领导者的成功规律 阳刚为本 以积极进取 开拓创新为主导 阴柔为辅 以审时度势 谦虚谨慎为基础 卦例一 坤 元 亨

2、 利牝马之贞 上六 龙战于野 其血玄黄 六五 黄裳 元吉 六四 括囊 无咎无誉 六三 含章可贞 或从王事 无成有终 六二 直方大 不习无不利 初六 履霜 坚冰至 坤卦 坤卦 臣道 杰出辅佐者的成功规律 阴柔为本 以顺应辅助 谦虚谨慎为主导 阳刚为辅 以正直强毅 坚持原则为基础 卦例二 六十四卦 随机应变 八卦 诸子百家学说 阴阳 外儒内法 德主刑辅 太极 道家 因循 体现在整个过程中 道家易学管理决策示意图二 人物志 英雄 图解 英雄 英分 雄分 聪 明 胆 力 雄才 英才 英雄素质 英雄人才 聪 明 胆 胆 力 明 英雄 领导定义的演进 摩尔 1927为引导出服从 尊敬 忠诚和合作而将领导者

3、意志施加于被领导者的能力韦伯 1947一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈尔 1965说服人们合作以达到一个共同目标的行为 领导定义的演进 凯茨和汗 1978超越于机械式服从之上的影响力伯克 1962使组织朝目标前进的影响行为豪斯 1993激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程 领导是 什么是领导作名词时 指领导者作动词时 指领导者的领导行为或领导活动领导是一个影响的过程 它是一种影响他人或群体实现目标的能力领导力领导者与被领导者个人的作用 和特定的环境相互作用的动态过程 达到组织目标源于正式职位的权威在组织中有直线职能可将权威转授他人向组织汇报 达到跟从者目标源于跟从者认可的权威不必通过

4、正式命令链发生作用不能将权威转授他人向跟从者汇报 领导vs管理 领导与渐进影响力 高 管理 低 高 领导 影响程度 30 70 未开发的人的潜能 领导与管理的关系 领导的使命是掌握前进方向 管理的使命是掌管行动不偏离方向领导者可以是管理者 但管理者并不一定能成为领导者优秀的管理者应具备领导能力 并不一定 领导者的绩效从哪来 领导者绩效 领导者 领导者的绩效从哪来 领导者绩效 跟随着 领导者 人才识别的尺度 工作成熟度 技能 知识 经验 心里成熟度 动机 信心 技能的影响因素 人的劳动技能 适用率x发挥率x有效率适用率 适用技能 拥有技能 即是否用其所长 发挥率 耗用技能 适用技能 即干劲如何

5、有效率 有效技能 耗用技能 即效果如何 V价值 S技能 C成本 领导者的绩效从哪来 领导者绩效 环境 领导者的绩效从哪来 领导者绩效 跟随着 环境 领导者 时代20 50年代50 60年代60 70年代70 80年代80 90年代90年代21世纪初 研究重点有效领导者的特质有效领导者的行为 技能权力 情境领导 风格领导者的象征角色回到领导特质与行为多元文化下的领导全球化的领导 西方领导科学的研究发展 领导特质研究 研究强调领导的特质 领导是可以精选出来的 领导特质智慧支配性高精力充沛果断力 领导特质研究 缺点忽略情境因素忽略因果关系很难区别特质的优先顺序 领导应该具有的特质 RALPHMSTO

6、GDILL体质特征 精力 外表 身高 智力特征 智慧 联想 记忆 个性特征 适应力 进取心 热情 自信 任务特征 追求 干劲 坚持 创新 社会特征 合作精神 社交能力 其他 价值特征 诚实 正直 义气 远景特征 理想 远景 领导特质培养 与生俱来 幼年环境 难以培养 难以改变 受气质左右 由性格使然 测试自己的领导特质类型 领导气质的四种类型 驾驭型 胆汁质 表现型 多血质 平易型 粘液质 分析型 抑郁质 驾驭型人际风格 胆汁质 典型特征独立自主讲求成果效率导向坦率果断任务挂帅行为准则明确制定自己的目标和方向 谈话做事抓重点 简明扼要表达自己意见 讲求实际 果断 客观 追求成果和竞争力强 独立

7、 愿意承担风险 表现型人际风格 多血质 典型特征热力四散喜出风头喜好玩乐乐观向上行为准则擅长情绪化的表现自己 好高骛远 经常以新奇手法处理问题 愿意冒险来争取机会与实现梦想 喜好趣味 擅长幽默和即兴的行为方式 经常能够振奋同事间的士气 擅长以未来远景诱惑人 说服人 振奋人心 形成推动力量 平易型人际风格 粘液质 典型特征支持别人关怀别人态度合作应对自如忠心耿耿行为准则容易同情别人的需求 对别人行为动机相当敏感 在解决人际问题时 最能将心比心 设身处地为他人着想 分析型人际风格 抑郁质 典型特征讲究逻辑贯彻始终一本正经有条不紊谨慎小心足智多谋行为准则喜欢以精确 深思熟虑和按部就班的方式做事 在行

8、事之前通常先收集许多资料 然后加以评估 一般来说 这类人大多勤奋 客观 组织力强 任何事情如果做到太过分的话每一种美德都可能成为罪恶 大仲马 基督山恩仇录 单元一沟通 沟通要素及过程模式 读码译码编码 解码译码反馈 渠道 渠道 信息交流的失真率 美国心理学家一项实验结果 T L Dahle 职工希望从沟通中获得的信息 1 企业未来计划2 生产率的提高3 人事政策和实际情况4 与职责有关的信息5 提升的机会6 外部事件对自己工作职责的影响7 自己怎样才能适应企业要求8 本单位的业务状况9 怎样应对竞争10 企业怎样使用效益11 私人新闻 如生日 周年纪念日 常见的沟通障碍 过早的评价压力一心二用

9、不善于倾听直接跳到结论集中精力时间较短偏见听力障碍注意力分散只选择自己想听的内容猜想思想僵硬模式化先人之见 克服习惯性防卫 1 什么是习惯性防卫 彼得 圣吉指出 习惯性防卫是根深蒂固的习惯 用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘 或感到威胁 习惯性防卫的表现有那些 1 为了保护自己 不提没把握的问题 2 为了维护团结 不提分歧性意见 3 为了不使别人难堪 不提质疑性的问题 4 为了使大家接受 只做折中性结论 习惯性防卫的根源 习惯性防卫的根源不是我们认为的强词夺理 不是为了保持一团和气 不是为了维护别人的面子 也不是为了大家都能接受 落个你好我好大家好的结局 真正根源就在于惧怕暴露

10、出我们想法背后的思维 阿吉瑞斯指出 防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会 管理者习惯性防卫的四种表现 1 自认善于沟通和勇于承担风险的领导人 因为他的意愿使周围感到怯惧 很少受到公然的检视与挑战 2 在组织中 许多管理者有一种心智模式 认为管理者必须知道所发生的任何事情 3 那些已经晋升到高阶层的管理者 擅于表现知道发生了什么事情 4 那些意图晋升高阶层主管的人 也很早就学会表现出一副很有自信的样子 管理者要带头降低习惯性防卫 测试自己的沟通类型 PDP人际沟通风格测试请回答以下A B两套题 如果左边的描述更接近你的实际情况 请给自己5分以下 如果接近右边的描述 请给自己

11、6分以上 请如实回答 以保证对你自己有更加准确的认识 答完每套题后 将分数相加 得出该套题的总分 算出分数后 按后面的要求继续 0 1 面对风险 决定或变化反应迟缓谨慎2 与大伙一起讨论时不常主动发言3 强调要点时不常使用手势及音调的变化4 表达时经常使用较委婉的说法 如 根据我的记录 你可能以为 5 通过阐述细节内容强调要点6 提问用来检验理解 寻求支持或更多信息7 不爱发表意见8 耐心 愿意与人合作9 与人交往讲究礼节 相互配合10 如果就没什么大不了的事意见有分歧 很可能附和他人的观点11 含蓄 节制12 与人初次见面时目光间断性注视对方13 握手时较轻 1234567891012345

12、6789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910 面对风险 决定或变化反应迅速从容与大伙一起讨论时经常主动发言强调要点时经常使用手势及音调的变化表达时经常使用强调式的语言 如 就是如此 你应该知道 通过自信的语调和坚定的体态强调要点提问用来增强语言气势 强调要点或提出异议愿意发表意见性急 喜欢竞争喜欢挑战 控制局面意见分歧时 愿意坚持自己的观点并要辩论出究竟坚定 咄咄逼人与人初次见面时目光长

13、久注视对方紧紧握手 总分 A套题 0 1 戒备2 感情不外露 只在需要别人知道时表露3 多数时依据事实 证据做决定4 就事论事 不跑题5 讲究正规6 喜欢干事7 讲话或倾听时表情严肃8 表达感受时不太给非语言的反馈9 喜欢听现实状况 亲身经历和事实10 对人事应对方法教单一11 在工作或社交场合需要时间去适应12 按计划行事13 避免身体接触 1234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456

14、7891012345678910 1 坦率2 无拘束地表露 分享情感3 多数时根据感觉做决定4 谈话时不爱专注于一个话题5 轻松 热情6 喜欢交友7 讲话或倾听时表情丰富8 表达感受时愿意给非语言的反馈9 喜欢听梦想 远见和概括性信息10 对别人占用自己的时间灵活应对11 在工作或社交场合中适应快12 做事随意13 主动作出身体接触 总分 B套题 分别得出两套题的总分后 请在下图中确定你的位置 0 0 130 130 65 在横轴上标出与A套题的总分相对应的位置作为A点 在纵轴上标出与B套题的总分相对应的位置作为B点 画一条垂直线经过A点 再画一条水平线经过B点 两条直线相交的位置 反映你比较

15、自然的人际风格倾向 人际沟通风格倾向 测试见附录3 1 随和型亲切 稳定 不慌不忙 大局为重 和为贵 表现型热情 冲动 愉快 幽默 善言辞 鼓动气氛 精确 慎重 依制度 清高 埋头苦干 引经据典分析型 锐利 勇敢 果断 咄咄逼人 注重事实 适应压力支配型 理性 间接 直接 感性 不同沟通风格倾向的特点 沟通特点 表现形式 获得安稳感的方法 个人价值的偏好 与支配型的人相处之道 简单直接降低感性提高效率避免琐碎 与表现型的人相处之道 关注赞赏描绘蓝图表现活力肯定倾听 与随和型的人相处之道 氛围友情架构导向诚恳感性鼓励赞许 与分析型的人相处之道 降低速度耐心倾听系统逻辑实事求是 不同沟通风格倾向的

16、特点 不同沟通风格倾向的特点 过分强调自己的人际风格 往往将原来的优点变成缺点 时代20 50年代50 60年代60 70年代70 80年代80 90年代90年代21世纪初 研究重点有效领导者的特质有效领导者的行为 技能权力 情境领导 风格领导者的象征角色回到领导特质与行为多元文化下的领导全球化的领导 西方领导科学的研究发展 权力责任服务 领导的三重含义 权力权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力权威 个人权力 位置权力 领导者的权力与影响力 2 权力的类型 领导者的权力与影响力 强制权法定权奖励权惩罚权专家权个人影响权 亲和权 关系权 魅力权 道德权 3 权威所产生的理想效果 领导者的权力与影响力 顺从感敬畏感敬重感敬佩感敬爱感信赖感 4 个人影响力的决定因素 领导者的权力与影响力 知识才能年龄资历个性社会背景环境因素 领导者的权力与影响力 5 杜不林的策略 同有权势的人保持联系正确认识原企业中的领导者分而治之分类处理信息快速显示 收集和使用 欠条 不激怒别人小步子前进等待一次危机谨慎的与他人商量 1 单元二领导风格 定义解释 领导者本人习惯性的工作行为模式趋向 企