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1、全面薪酬策略 总经理的薪酬智慧 主讲人 马志坚资深管理顾问管理学兼职教授上海德路科企业管理咨询有限公司总裁兼首席合伙人上海交通大学安泰经济与管理学院EDP特聘课程教授2011年05月28日 山西 马志坚老师简介 资深管理咨询顾问 是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一 先后就读于上海财经大学工业经济系 上海交通大学安泰经济与管理学院 拥有高层管理人员工商管理硕士学位 EMBA 法国格勒诺布尔管理学院 GrenobleEcoledeManagement 工商管理博士 DBA 在职研究生 现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁 曾担任国际著名咨询机构高级经理 拥有连续15年的专业管理咨询实践经验
2、1996年至今累计主持和参与超过200家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目 典型客户包括 宝钢集团 中国航空工业第一集团 武汉卷烟厂 LG 中国 联想集团 索尼爱立信 渣打银行 交通银行 阿尔卡特 陕汽集团 宝鸡卷烟厂 中建三局 武汉燃气集团 黄山旅游集团等国际国内知名企业 管理学兼职教授 2003年起先后应邀担任上海交通大学 西南交通大学 华中科技大学 清华大学 华东理工大学等知名高校EMBA和总裁研修班特邀讲师 课程教授或客座教授 还曾为300家以上的知名企业提供过管理层内部培训服务 马先生专长于从事商业模式设计 战略转型规划 集团化公司管控 战略人力资源管理 人力资源规划 组织设计
3、员工培训与开发 全面薪酬制度 整体绩效管理 高管激励机制 经理人管理技能开发 领导力建设等领域的专业管理咨询 在以上领域为客户提供全面的管理解决方案 并提供有效的现场实施辅导 已出版音像课程 目录 第一部分 基本概念与挑战 第二部分 典型的薪酬策略 第三部分 针对性的薪酬政策 第四部分 典型的薪酬管理实践 第五部分 薪酬改革实施框架 为什么有效的薪酬激励总是可望不可及 全面 策略 实施 您的锁 典型企业的薪酬策略 目标 内部公平性 外部竞争力 奖励员工贡献 薪酬管理实施 微软MS 惠普HP 刺激Vs 激励 基本战略 基于本土市场创新打固定靶进口替代忘掉国外技术 三一愿景 创建一流企业造就一流人
4、才做出一流贡献 薪酬的本质是有效平衡员工需求 薪酬是指 能够平衡员工需要的一切方法和手段 怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题 人力配置系统 确保合适的员工在合适的岗位做合适的工作 整体绩效管理 全面薪酬策略 目标导向 过程支持和监督 业绩结果衡量 工资 奖金 福利 内在报酬 固定工资绩效工资 短期奖金长期奖励 法定福利额外福利 充分授权职业发展民主管理 员工激励系统 企业文化系统 资料来源 德路科咨询 德路科长效激励机制模型 市场经济条件下 薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节 而且其本身也具有系统化的实施流程 工作分析与岗位设计 岗位 工作描述 岗位 职位评估 薪酬哲学
5、 组织架构设计 工资架构 薪资调整预算 薪资管理 薪酬调查 公司发展战略 人力资源策略 全面薪酬体系 资料来源 德路科咨询 现代企业薪酬管理的实施框架 薪酬策略 绩效哲学 绩效评估 绩效策略 薪酬理念必须与HR概念的发展而与时俱进 劳动人事 人事行政 人力资源 人力资本 战略性人力资本 分享剩余索取权股权和StockOption长期激励个性化薪酬弹性薪酬 激励以全面发展和价值导向 薪酬管理自始至终必须牢牢把握的两对基本矛盾 刺激Vs 激励 员工激励Vs 成本控制 您的锁 目录 第一部分 基本概念与挑战 第二部分 典型的薪酬策略 第三部分 针对性的薪酬政策 第四部分 典型的薪酬管理实践 第五部分
6、 薪酬改革实施框架 重新认识 人 重构人企关系创新人才机制 企业家决策层执行层经理人职业人 命运共同体价值共同体事业共同体成长共同体利益共同体 1 1 5 01 1 4 01 1 3 01 1 2 01 1 1 8 人员身份 关系类型 责任模式 资料来源 德路科咨询 商业模式创新制度创新领导艺术管理协调自觉合作 关键职责 个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏 人员配置 人员发展 业绩与薪酬 组织架构岗位设计 人员招聘 知识型员工的全面激励策略 核心价值观 创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本 阳光照亮的体制 持续的增长和领跑 价值观造就的万科 万科宗旨 建筑无限生活
7、 万科认为 坚守价值底线 拒绝利益诱惑 坚持以专业能力从市场获取公平回报 是万科获得成功的基石 高管 领导型人才的激励策略 做事业作精英作伙伴做职业做人 有平台有授权有信任有报酬有未来 基本策略 全面薪酬模型 薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的 延期奖励结构 打破传统的 内部公平 观念 宽带薪酬架构也跃跃欲试 个性化支付 基于能力定薪基于业绩奖励 管理扁平化 对绩优者快速加薪 薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估 面向更高薪阶层的收入再分配 资料来源 德路科咨询 绩效薪酬的实施流程 图片资料来源 麦肯锡分析 C 进行评估与评级 A 将业绩与薪酬相挂钩 D 进行反馈 B 设订薪酬与激励水平
8、 KPI 能力 奖金 年度加薪 KPI 能力 什么是绩效 没有功劳 还有苦劳 绩效是符合客户利益 公司利益 员工利益和社会公众利益的有价值的工作成果 什么是绩效管理 绩效管理 绩效考核绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程 包括目标设定 过程管理和结果评价三个关键阶段绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升 并因此而提升组织和个人的业绩水平 对象不同 绩效内容和标准也不同不可一刀切 操作工 行为绩效 行为的规范性 业务员 结果绩效 结果的经济性 专业人员 目标绩效 目标 过程与结果 经理人员 全面绩效 过去绩效和未来绩效 决策层 战略绩效 全局性和长远的价值 绩效评估 物以类聚
9、人以群分 DifferentiationCurve分化曲线 5 4 3 2 1 25 5 5 5 60 ManageOut淘汰 DevelopmentPlan发展计划 具有正确的价值观 GEFatalityChart 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 60 70 无 无 期权奖励 A类 B类 C类 重用A类 2 3倍于B类的奖励培养B类 每年加薪去除C类 没有任何奖励 人员比例 20 70 10 典型的绩效薪酬方案 模型1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型2 模型3 特点 优点 缺点 KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过
10、对能力的重视 因为通常奖金会高于固定的年薪提升 KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放 KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接 清晰能力评估可能较主观 这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉 确保对能力的侧重较为平衡 因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观 这会使薪酬过高或过低 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖
11、金 能力 工资涨幅 可以设计业绩 激励矩阵 使绩效和回报之间的关系透明化 奖金表格占目标奖金的 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 50 50 50 50 100 100 100 120 120 100 120 120 工资表格比前一年的提高幅度 能力 10 注重奖励KPI和能力的分数达到4的 明星 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 Sample 特定条件下的业绩 激励矩阵 奖金表格占目标奖金的 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0
12、 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工资表格比前一年的提高幅度 能力 10 1 2 3 4 30 20 20 20 0 0 0 0 5 5 5 10 10 5 10 10 Sample 典型的奖金方案 相对实用和普遍的奖金模式 现金薪酬 80 100 140 200 基本工资 基本工资 200 奖金 基本工资 100 奖金 目标完成率 x 资料来源 麦肯锡分析 Sample 另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通 承诺滚动式操作举例关键业绩指标 市场份额 利润 销量 2009年建立奖励
13、计划 目标奖金100 000元 考核 2009 2010 2012的指标完成情况2009奖励计划兑现日期 20013 6 30之前奖励计划兑现时 实际数额可大于 等于 小于100000元 取决与指标完成情况2012年推出新的奖励计划 连环滚动 长期业绩奖 延期现金计划 职业发展激励方案 能力 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人提升到高一级 超级明星迅速提升保证足够的激励手段 主要带头人提升到高一级 主要带头人准备下一步提供其它辅导 主要带头人准备下一步提供其它辅导 业务扎实不动准备下一步 业务扎实不动考虑发展 业务扎实不动考虑发展 业务扎实不动提供有针对性的发展支持 业绩
14、差警告提供有针对性的发展支持 失败者咨询退出 失败者咨询退出 失败者警告咨询退出 业绩差提供有针对性的发展支持 业绩差警告提供有针对性的发展支持 业绩差警告提供有针对性的发展支持 员工升迁表 目录 第一部分 基本概念与挑战 第二部分 典型的薪酬策略 第三部分 针对性的薪酬政策 第四部分 典型的薪酬管理实践 第五部分 薪酬改革实施框架 就业市场的供需现状生活成本公司文化和管理理念组织机构规模 行业中的竞争地位工作性质 环境 地点公司的支付能力 制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素 对外 在市场上具有一定的竞争力地域 区域性 全国性竞争 可比照公司对内 分配公平 合理职责 工资架构与水平绩效 充
15、分利用变动工资对个人 充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值公司具备足够的财务支付能力和现金流会计和税务方面符合国家法律法规的要求 制定薪酬政策的基本原则 公司在市场上的位置 误区 获取外界人力资源的 价格 越低越好 相对成本效力 人力资源所能创造的价值 人力资源的成本 公司人力资源政策应充分关注人工成本的 相对成本效力 Compensation薪酬 PERSON POSITIONPERFORMANCE 个人特性 岗位描述PositionClarification 技能 知识 技巧 态度 Skills Knowledge Techniques Attitude 技能差距SkillsGap
16、 经营策略BusinessStrategy 组织设计OrganizationDesign 责任分配AllocationofResponsibilities 职位 岗位 远见Vision 使命Mission 目标Goal 绩效 表现 综合性的3 P薪酬模型TheIntegrated3 PModel 薪酬政策必须灵活运用 并明确体现各个主要薪资成份的效用 职位 职位 绩效 职位 绩效 个人 基本工资职位津贴股票期权法定福利 基本工资职位津贴股票期权法定福利 基本工资职位津贴股票期权法定福利 绩效奖金利润分成延期奖金 绩效奖金利润分成延期奖金 额外收入额外福利 资料来源 DELUKERCONSULTING Sample 薪资变动比例 风险度会直接影响薪酬效用 如何激励员工的紧迫感 工资 奖金比例 员工积极性 管理可控度 员工紧迫感 90 10 无动于衷 极高 极低 85 15 美妙的暗示 高 较低 80 20 渐有动力 稳定 稍有 75 25 引起关注 恰当 有意识 70 30 动力驱使 适度 较好的意识 65 35 近乎冒险 可控 积极 60 40 高风险 较弱 较高 极弱 情绪高涨 50
