《精编》电力企业精益化管理培训

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1、CopyRightByLMC 1 电力企业精益化管理培训华北电力大学刘谊 2 内容安排 一 企业精益化管理概述二 企业精益化管理方法与工具三 电力企业精益化管理典型案例 CopyRightByLMC 3 一 精益化管理概述 精益方式的由来精益管理的概念精益管理核心思想精益管理五原则精益领导方式 4 精益方式由来 织布机的启发 丰田佐吉 5 1951年 丰田英二到福特鲁奇工厂参观 他对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察 在他写给丰田总部的报告中说 那里的生产体制还有些改进的可能 1973年二次世界大战后 日本经济的崛起 以丰田为首的汽车在美国开始与老汽车公司福特的对抗 以及对抗的胜利

2、引起了人们的关注 TOYOTA 有了精益生产方式 福特的启发 丰田英二 6 超级市场的启发 大野耐一提出JIT思想 7 1986年通用汽车公司弗雷明汉工厂与丰田高冈总装厂对比 8 1982年 通用汽车在美国西海岸的一个公司关闭 1984年 通用说服丰田 在这个旧工厂地方建立了一个合资公司 新联公司 为美国市场生产丰田设计的小型轿车 新联公司80 的劳动力是由过去在通用弗里蒙特工厂工作的工人组成的 管理人员都来自丰田 他们很快复制了丰田的管理系统 日美合资成立了新联公司 9 1987年通用弗雷明汉工厂 丰田高冈总装厂 新联公司对比 10 国际汽车计划 IMVP 1985年 以MIT丹尼尔 鲁斯为

3、第一主任的国际汽车计划成立 历时5年 投资500万 调研汽车业90多工厂 对世界各大汽车公司及其零部件供货商进行了深入的研究 发现了TOYOTA的生产系统 命名为LeanProduction 11 精益生产方式 LeanProduction 是 实际上 原来在日本并没有这样一种名称 译者之所以使用 精益 一词 一是取 精 字中的完美 周密 高质量 与 益 字中的利和增加 以及 精益求精 的词意 精益生产 通过消除企业所有环节上的不增值活动 来达到降低成本 缩短生产周期和改善质量的目的 12 在统计学中 是希腊字符 代表标准差 用来对变异进行测量 对于任何企业来说 过程变异都是他们最大的敌人之一

4、 因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求 为企业带来损失 大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平 也就是说在100万个造成缺陷机会中 存在6 200至68 000个缺陷 相对而言 保持6Sigma运作的企业 在100万个造成缺陷的机会中 只有不到3 4个缺陷 精益方式由来 6Sigma精益化管理 13 6Sigma精益化管理首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用 该管理模式作为一种降低缺陷的方法 通过实施6Sigma改善项目 改善制程 减少变异 这一目标要通过两套6Sigma系统方法来完成 DMAIC和DMADV 6SigmaDMAIC过程 D 定义 M

5、 测量 A 分析 I 改善和C 控制 主要针对不能满足要求的过程 对其进行突破性改善 6SigmaDMADV过程 D 定义 M 测量 A 分析 D 设计和V 验证 主要针对新产品和过程的开发 使得新产品和过程的绩效达到6Sigma的水平 精益化管理由来 6Sigma精益化管理 14 精益管理的概念 精益管理就是以最小的投入 取得最大的产出 并用最快的速度设计生产出来 以最低的成本 合理的价格 以明显的竞争优势 全面 灵活 优质 高效的为用户提供满意的服务 把最终成果落实到效益上 这里的效益不只是经济效益 更包括社会效益 不只是眼前利益 更包括长远利益 15 精益化管理与精细化管理 字面意义不同

6、 精者 去粗也 精密也 精良也 取其精华 细者 入微也 详细也 细致也 注重细节 益者 更加也 利益也 效益也 精益求精 16 精益思想 关注流程 企业的生产流程包括 订单处理 物料计划 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 存储 搬运 加工 检验和返工 过程等待 成品库存 发运 货款回收等环节 17 精益思想 关注增值比率 增值时间 站在客户立场看生产或服务过程中的增值动作和时间 关注生产或服务流程中哪些时间是增值的 18 精益管理的核心原则 降低成本 改善质量 缩短生产周期 詹姆斯 沃马克 丹尼尔 琼斯 19 精益领导方式 精益领导是一种全新的领导方式 通过设定愿景 更多的是为什么而不是怎

7、样做 通过建立责任传递的系统和流程通过影响力模范作用知识丰富关注细节培训指导 20 21 精益领导方式原则 提供证据之责任 精益化企业 下属在提出提案时必须提供证据证明其必要性 这一点是每个员工都清晰明白的 精益经理很少轻易说 是 他们通常会问 为什么 但是 经理们通常不得不向下属解释他们为什么不实行提案 这是确定公司工作重点时的一个巨大差异 22 精益领导的5Whys 精益生产方式是在精益领导反复问5个 为什么 积累并发扬科学的认识态度 最终创造出来的 例如 为什么不能做到 准时化 生产呢 针对这个问题 便会得出 前一道工序出活过早过多 不知道加工一件要用几分钟 的答案 为什么会出现生产过量

8、的浪费呢 针对这个问题 会得出 没有控制过量生产的技能 的答案 据此展开便产生 目视化管理 的设想 为什么会产生浪费呢 由于提出了这样的问题 就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义 甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案 23 质量的改善是通过自己对现场的不良现象的亲身感受 亲眼看 才开始的 不管看什么样的数据 单单从资料掌握现场的实际情况是很困难的 因此 必须通过 3现主义 现场 实物 实际情况 了解现场的真实情况及早采取相应的对策 通过 5个为什么 找到真正的原因 为什么机器停了呢 因为超负荷保险丝烧了 为什么超负荷了呢 因为轴承部分的润滑油不够 为什么润滑油不够 因为润滑泵吸不上油来

9、为什么吸不上油来呢 因为油泵磨损松动了 为什么磨损了呢 真正的原因 5个为什么 的例子 当发生装错零件的时候 因为没安装过滤器混进了铁 精益领导的5Whys CopyRightByLMC 24 二 精益化管理的方法与工具 1 保证质量2 降低成本3 现场管理4 全员设备维护5 供应链及拉动系统 CopyRightByLMC 25 1 精益化管理 保证质量 对待质量的心态改进的工具标准是改进的基础错误的类型及防范 26 对待质量问题的心态 人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误 那么任何人都会犯错误一个错误出门 带来麻烦多多为使我们更有竞争力 错误必须消除而且也能消除 27 99 9

10、 的正确率意味着什么 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常 对待质量问题的心态 28 标准是改进的基础 为什么要标准化 代表最好的 最容易的和最安全的方法 提供了一种衡量绩效的手段 表现出因果之间的联系 29 改善的工具 SDCA PDCA 30 健忘误解产生的错误识别错误新手错误 疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误 错误有八种不同的类型 31 防错十大原理 断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理 隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理 CopyRightByL

11、MC 32 2 精益化管理 成本降低 成本构成提高生产率消除浪费 33 降低成本方法 成本构成提高生产率消除浪费 34 成本构成 材料成本50 70 直接人工5 15 分摊费用20 30 35 有两种方法可以提高生产率 保持产出不变 减少投入 保持投入不变 增加产出 提高生产率 劳动资本管理信息 生产率每年提高2 5 对其提高的贡献为 资本 0 4 劳动 0 5 管理 1 6 商品服务 投入 过程 产出 36 库存 不良品 搬运 生产过剩 工序 动作 等待 消除浪费 降低成本 37 无法提高附加价值的 都是无用的要素 被称作精益生产的2大支柱的JustinTime和自働化 标准作业 流水线以及

12、可视化管理就是发现无用要素的方法和道具 根据这个 将发现的无用的要素分为7种 被称为 7种浪费 生产 加工 工序本身的浪费 检查 生产不良品的浪费 搬运 搬运的浪费 停止 库存的浪费 制造过度的浪费 准备 开始 结束 切换步骤 主要作业 动作的浪费 剩余 等待的浪费 工序 作业 精益系统种的 7种浪费 所谓的 无用 浪费 38 7种浪费 工序本身的浪费 因为觉得目前已经习惯的做法是最好的从而产生的浪费 本来无需的一些工序和作业是否真的需要提出质疑 例 加工的装 零件 拆 零件 保持 监视作业 取毛刺 非常短的Line stop 5分钟以下 等 与提高产品制造速度的合理化相比 我们更应该从为什么

13、要生产这种产品 为什么要采用这种作业方法的角度出发考虑进行改善 39 7种浪费 生产不良品的浪费 发生不良现象 继续生产不良品的浪费不解决根本原因只是处理完就结束 意识不够 没有在工序能力的提高上努力 允许分拣 修整 等 发生不良 停线发现不良告知所有人 通过检查不是来发现不良 而是不产生不良 因此不应该做抽样检查 而是想办法做不花工时的全数检查 40 7种浪费 搬运的浪费 所有的作业都附带搬运这个作业 由于Lay out 工序设定的时候的不注意 经常会发生搬运的浪费 因此 Lay out的改善 如何设计出合理的布局 尽量减少搬运 是第一步 其次 必须考虑搬运方法的合理化 41 削减库存 不能

14、用 不用 使用 偶尔使用 有时会使用 经常使用 由于是不良品和积压品无法使用 半年或一年只使用一次 每周使用一次 每天 每个小时都使用 扔掉 作为长期滞留品 另行保管 保管在工位的某一角落 保管在作业区域内 1 2个月使用一次 保管在作业动作的范围内 使用频率 说明 整理基准例 对库存浪费的处理事例 42 7种浪费 制造生产过度的浪费 通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作 生产 过度 本来应该是等待的时间 却由于做了后面的作业 导致将等待没有显现出来 这样循环往复的话 流水线就可能会在后面或中间停住 这样就会使库存发生转移 原本的量就会发生变化 这样就更难发现无用的要素了 制造生产

15、过度的浪费 是产生其它浪费的源泉 制造生产过度的浪费 是7种浪费中最严重的一种浪费在精益系统中 太早或太迟都是不行的 作业完成之后 在没有指令 或者是没有允许的 情况下 不能提前做下一步或者其它的作业必需保持等待的状态 重要 43 7种浪费 动作的浪费 就是指在制造生产方面不产生附加价值的人或者机器的动作 当然也包括在工作中经常发生的浪费的原因 由于组装生产线的过快的Pitch time导致的浪费勉强的作业作业的准备 零件的摆放 备齐是否事先取好零件了 是否有多余的等待作业时走路的动作是否过多 无用的动作 要充分意识到 在需要的时候手上只要有一个必需的零件的就可以了 44 7种浪费 等待的浪费

16、 在加工 搬运 检查等很多作业场合发生的等待的浪费 等前道工序将东西传过来对自动加工设备运作时的监视设备由于故障停止由于生产过度的等待 etc 要重视 作业人员等待的浪费 如果发生等待了 说明处于什么都不做的状态 从作业人员的样子最容易知道是什么状态 重新来检查一下作业人员的负荷和能力是否平衡 CopyRightByLMC 45 3 精益化管理 现场管理 5S 6S 7SColorCoding色标系统可视管理 色标和地址系统 46 SortStraightenShineStandardizeSustain WHATIS5S 6S 7S Safety Save 整理整顿清洁展开保持 安全 节约 现场组织管理 47 现场组织管理 5S 48 5S小组清查 把生产不必需或不常用的东西贴上标签 现场组织管理 5S 整理标签1 物料名称 2 物料ID 3 物料数量 4 物料价值 5 放置原因 6 使用频率 7 处理行动 去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人 完成日期 计划 实际 49 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少 第二步 Straighten整顿 现场组织管理