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1、成本控制和管理 议程 简介什么是成本控制和管理系统 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同 为什么改变决策的方法会如此困难 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战 怎样设计并实施成本控制和管理系统 如果成本在结构上失调将会怎样 成本控制和管理系统包括四个主要部分 计划 年度计划流程 部门预算 付款请求 采购 实际支出与预算对比 月度报告 权限 利润报告 业务需求 损益表 资产负债表 业务需求 支出授权 采购 管理报告 监控 预算持有人的绩效评估 内部审计 监控 供应商 预算持有人 注 业务需求及采购多归类于采购系统 而不是成本控制系统 成本控制和管理系统的直接模块 成本控制和管理系统的主要组
2、成部分 授权 年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块 时间 年 1 2 3 1 战略计划战略方向3 6年循流计划 3 6年战略循流计划 展望 计划 1 年度业务计划 年度业务计划操作战略计划 2 年度预算 运营和资本预算收入 成本和资本支出一般状况和重叠 3 回顾 报告 月度管理报告 管理层报告绩效进一步评估的需要与薪酬挂钩 4 总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作 1 战略制定 业务计划 预算制定 5 监控 2 确定优先等级 认定主要事项 对优先项目和流程进行沟通 评估计划 设定全球性和地区性目标 审批预算 对上述事项提供内容和意见 写下简明的业务计划 完成预算 总行 各部门 重复 重
3、复 年度计划 部门的价值动因 战略计划 3 年度预算将战略计划转化为财务数据 2 1 战略行动步骤 确定下一年度的工作事项 事业部 单位 职能 部门 年度预算 1 绩效预测 损益表 资产负债表 2 辅助性资料 客户 3 投资 原因 财务数据 详细的实施计划 所有职能的参数 如销售 成本 销量等 当年绩效 外部变化 各层次的权限 所需层次的数量 权限 预算持有人 小 中或大基于 财务管理的需要避免官僚主义 较低或较高的风险承受力基于 公司章程管理文化 较低或较高的信任度基于 管理技能 经验诚实可靠性与上级的关系文化性偏见 公司的规模 范围 管理层的信赖 对风险的承受力 适当的权限对于控制成效至关
4、重要 管理报告流程通常忽略了成本控制问题 常见问题 最佳经验 最佳经验的收益 过度注重于业务和财务管理不适时的管理报告系统投资不够均衡资源重复浪费整合程度不够对关键价值动因不够注重 平衡公司管理与成本控制降低报告的成本限制过分冗长的报告取消价值不大的报告避免重复网上备份适当的报告频率改善决策制定实行及时的关键价值动因报告简明的总结 更好的成本控制和管理更快和有效的决策系统减少消耗人力和重复的流程数据完整性和标准化 绩效激励机制必须与相应计划 预算成果紧密挂钩 战略制定 预算和资金需求 监控 计划 预算制定流程 绩效衡量和激励流程 同意优先等级 提供反馈和奖励 逐级的组织推动 定期衡量并报告绩效
5、 讨论成绩 建立目标 业务计划 具体实施步骤 选择衡量标准 常规内部审计对减少运作风险必不可少 业务经理 执行并承担责任 2 明确地区任务 业务活动 风险和行动方案 审计 检查 4 监督控制与执行 首席风险控制官 制定并分配具体方法 1 监督方法的执行 3 自动化的系统 议程 简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同 为什么改变决策的方法会如此困难 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战 怎样设计并实施成本控制和管理系统 如果成本在结构上失调将会怎样 BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作 成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定
6、制 低信任度与高信任度 成本控制和管理 规模 范围 低技能 经验与高技能 经验 小规模与中等规模与大规模 战略控制与财务持股与运营管理 公司总部的作用模式 低承受力与高承受力 风险的承受力 产品线与细分的客户群与销售渠道与地域 低成本与差异化 整体的市场与细分的市场 业务重点 竞争的基础 管理层的信任 管理技能 组织区分 业务重点是导致复杂性的主要动因 传统的金融机构 产品A产品B产品C产品D产品E 产品专家 运用集中的 非平均的业务模式来提供产品 例如MBNA CapitalOne 产品A产品B 领航者 插入新的层面以使买家拥有更多的选择 更好的信息和竞标 例如CharlesSchwab G
7、Eauctions 协调者 集中于独立的层面 跨市场扩张 例如EDS GECapital 产品设计 协调分散的供应链以提供全套的服务 例如Virgin Tesco 制造 风险管理 运作 市场营销 顾客 客户服务 层面的主导者 实例 组织结构决定了控制机制标准化的程度 业务类别 银行 投行业务 资金运营 细分的客户群 银行 零售 地域 银行 组织结构 信贷 中小型企业 大公司 东北 南方 西南 东部 不同的业务类别需要不同的专门技术更大的银行需要更加复杂的银行产品不同的发展阶段需要不同层次的服务 在成本管理上的运用 根据各业务类别 细分市场定制除分摊成本外 标准化程度低不同地区的系统都标准化批准
8、权主要依据级别和技巧高低 实例 公司总部的角色决定了集中化的程度 整合运营的公司 多元化运营的公司 多元化管理的公司 总部的角色 所有的战略和运营决策 设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定 对众多分摊成本 职能的控制 所有的战略和少数运营决策 少数分摊成本的控制 经理主管人员 法律事务 财物 规划 外事 人力资源 管理信息系统 市场 销售 研发 采购 物流 制造经理主管人员 法律事务 财物 公司规划 外事 人力资源 管理信息系统 共同的平台 经理主管人员 法律事务 财物 公司规划 外事 人力资源 关键的战略平台 总部的职权 对成本控制和管理上的影响 预算 开支授权和采购高度集中业务部门
9、有部分的预算自主权公司总部保留预算控制和采购职能除了主要的资本支出外 预算 开支和采购皆由业务部门决定 实例 控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能 100万 500万 10万 50万 资深且经验丰富 有一定经验的经理 新上任者 支行经理的经验 低风险容忍度 高风险容忍度 银行的风险偏好 职权随着技巧和经验的升高而提高 批准权随着对风险的容忍程度升高而提高 实例 开支批准权的授权矩阵 实例 议程 简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同 为什么改变决策的方法会如此困难 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战 怎样设计并实施成本控制和管
10、理系统 如果成本在结构上失调将会怎样 BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作 决策方式的改变为什么有难度 影响现有上下级关系 因为决策权以往多只依据级别而制定员工不习惯为自己的决定负责决策意味着承担风险制定职责时很难考虑到所有状况 我们现在来讨论一组案例 议程 简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同 为什么改变决策的方法会如此困难 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战 怎样设计并实施成本控制和管理系统 如果成本在结构上失调将会怎样 BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作 实施成本控制和管理系统的其它挑战 成本分配原则不清得
11、不到必要的数据信息 例如共享服务的支出等获得 收集和处理数据所需的人力物力选择合适的IT解决方案设定年度目标 缺少参照缺少历史数据培训和激励预算控制人财务报告统一整合 需要投入大量资金和管理力度 必须确定成本分配原则 银行总支出 问题1 怎样分配行政部门 营运部门和利润中心的支出额度 行政部门 利润中心 营运部门 成本分配中可能遇到的问题 备份 财务部 问题2 怎样处理同时分配问题 如IT对财务部的支持 财务部对IT的支持 IT 正确的IT解决方案是项目成功的重要因素 选择系统 选择实施方式 选择关键的硬件和系统软件与现时系统的兼容性是否具备关键应用软件成本 性能合乎行业标准供应商声誉如果选择
12、了不合适的系统 其性能 扩展余地和使用寿命都将受到影响 内部力量实施还是外包是否具备和需要内部技术人员 和他们是否具备所需能力相对的工程交付时间与成本所需的系统维修支持耽误系统推出启用时间成本超出预算实施质量差 降低了实用价值和成效 如果外包 选择系统集成商供应商声誉项目组的经验投入与态度诚肯解决方案提议的优劣实施与维护成本耽误系统推出启用时间长期成本消耗维护支持差 选择系统集成商 描述关键决策标准主要风险 如果IT选择错误 项目是不可能成功的 备份 议程 简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同 为什么改变决策的方法会如此困难 实施
13、成本控制和管理系统面临什么其它挑战 怎样设计并实施成本控制和管理系统 如果成本在结构上失调将会怎样 BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作 成本控制和管理系统的主要设计和实施流程 成本控制和管理系统的设计和实施 要求和规格 数据收集 实施 审查和批准工程完章 系统决策 系统选择 实施者的选择 培训 设计 执行 目标和原则用户界面 报告和系统要求流程和业务规则 时间表 示意 数据需求与目前其它系统的接口数据所有者和数据收集流程 选择系统决定内部或外报的实施方案如需要的话选择系统集成商 议程 简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同
14、为什么改变决策的方法会如此困难 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战 怎样设计并实施成本控制和管理系统 如果成本在结构上失调将会怎样 BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作 降低成本是解决结构性的成本分配不当的主要方法之一 目前的成本与收入比率 成本与收入比率的目标 重新调整成本的主要方法 收入增长 业务组合的改变 资产效率的提高 降低成本 银行内部降低成本的机会 潜在的降低成本机会 根据参照找出的潜在的可降低的成本 总行 产品 分销 占总成本的百分比 分享的服务 需要延伸成本管理以满足削减的目标 为达到成本目标而需要节约成本的示意图 面对顾客 不面对顾客 银行的平均值公司的平均值顶尖的
15、25 的银行雇员数量超过25000人的公司 根据目前517HRFTEs的水平和30 693的总FTEs目前的人力资源雇佣成本 1350万美元 8897112120 4 55 36 56 9 比率 FTEs HRFTEs 年节省 百万美元 参照对象 资料来源 SaratogaInstitute 客户数据库 BCG分析 中间值97 客户59 中间值88 客户59 美国公司的平均值是97FTEs HRFTE 达到参照对象的水平后客户可以节约450 690万美元 而银行的平均值是88FTEs HRFTE 参照业内人力资源的员工配置 发现潜在的可节省的成本 公司中央 实例 一家南美银行在人力资源上节省的
16、开支 IT提供大部分的共用服务成本的节省 其他成本差距内部的应用程序开发项目成本超支采购 外包的成本硬件 软件 维护的支出遗留下来的多重旧式的系统挑战小银行很难达到足够抵消成本的顾客数量 5 7 4 1 2 2 美国银行零售业务平均 欧洲银行零售业务平均 LloydsTSB 英国 6 3 4 5 2 6 2 6 美国零售银行平均 欧洲零售银行平均 NatWest 英 LloydsTSB 英 IT开支占收入的百分比 ITFTE占总FTE的百分比 共用的服务 注 这是一个 高层 的参照比较 没有涉及IT系统的质量 开发和项目资料来源 BCG项目经验 大部分的运作成本可因规模而达到节省 账目服务 收款和欺诈 销售 人工 关闭 建立 运作成本占总成本的75 注 潜在开支节减的评估是根据固定成本的比率和分享数据的银行的敏感剧作出的 信贷损失不包括在内成本是总贷款成本的百分比 假定5年期的贷款资料来源 访谈 BCG分析 67 的成本 90 的运作成本 受规模性开支节减的影响 可受规模性节减开支的成本项目 产品 业务活动 占总成本的百分比 市场和销售批准和建立限额的改变 重新设定账目维护顾客查询细节
