《精编》战略管理-战略分析与选择

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1、 gscskku 成均馆大学中国大学院 战略分析与选择 郝继涛 战略管理StrategicManagement 目录 一 战略选择二 匹配阶段三 决策阶段四 战略选择的文化 政治因素 福特公司的战略选择与演变 集中生产单一产品的早期发展战略 在早期 福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品 轿车在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进 在它生产的第一年 就销售了10000多辆1927年 T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手 福特公司又推出了A型轿车 该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色当A型轿车开始失去市场 输给它的竞争对手的时候 1932年 福特汽车公司又推出了V 8型汽

2、车6年后 在1938年 Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展 在1904年 它进入加拿大市场的举动就证明了这一点 同心多样化战略 集中多元化 在1917年 福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一 它于1978年1月1日成立福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的 后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司 它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商 跨行业的复合多样化战略 混合多元化 福特汽车信贷公司

3、的成立 是向经销商和零售汽车顾客提供贷款 这可以说是实行同心多样化战略在20世纪80年代 福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营 在1985年它收购了国家第一金融有限公司 后者是北美第二大储蓄和贷款组织在1987年后期 它收购了美国租赁公司 它涉及企业和商业设备融资 杠杆租赁融资 商业车队租赁 运输设备 公司融资和不动产融资福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门 也是跨行业多种经营的典型实例 到1920年 这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑 由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好

4、典范 调整战略 第二次世界大战后 福特公司以每月几百万美元的速度亏损 亨利 福特二世重组了公司并实行分权制 这使公司迅速恢复了元气从1979年到1982年 福特公司的利润亏损额达5 11亿美元 销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元 不必说 招特公司陷入了严重的危机显著地减少了运营成本 在1979年到1983年期间 从运营支出中就节省了4 5亿美元 其次 质量成为头等大事 管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序 以前 每一个工作单位是独立工作的 现在 设计 工程 装配等部门都在这个过程中一起协调工作 防御型战略 在1989年10月 福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rou

5、ge钢铁公司谅解备忘录 福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本 估计在其实现现代化的几年中 每年的现代化费用1亿美元福特公司做出的其他放弃决策包括 在1986年和1987年 分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司2001年8月出售汽车配件连锁店 英国Kwik Fit和美国CollisionTeamofAmerica的决定2001年12月3日宣布将解雇600名蓝领工人 并削减白领员工的医疗保健福利和养老金福利 裁减美国新泽西州爱迪生装配厂的员工从2002年1月1日起 福特将暂时终止支付公司白领员工的养老金 2002年 福特将不再增加公司2200名管理人员的奖金数量同时加强电子商

6、务 2000年11月份 福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上 福特和通用 戴姆勒 克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务2010年 放弃沃尔沃 收购和合资经营战略 1989年11月2日 福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司 以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段 即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车 例如 在马自达生产车间生产的Probe汽车 外部和内部的设计由福特公司进行 细节性的工程技术由马自达公司完成日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车 福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车 并将由两个公

7、司销售 在澳大利亚 福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款 它由福特公司的经销商销售 而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车1999年福特以64亿美元的价格收购了沃尔沃 追求技术共享 沃尔沃的安全性能等 现在福特的主要车型如福克斯生产平台采用的是沃尔沃S40同样的平台 蒙迪欧致胜采用的是S80同样的平台福特1994年 月 日 中国业务部成立 2001年 月 日 长安福特汽车有限公司成立 双方各拥有 的股份 长安福特投产的首辆轿车 福特嘉年华已于 年 月 日正式下线 战略选择 战略选择 就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案战略

8、选择的基础是企业当前采用的战略 目标 使命和内外分析信息 综合战略制定框架 三阶段决策系统 阶段1 输入外部因素矩阵 EFE 竞争态势矩阵 CPM 内部因素评价矩阵 IFE 阶段2 匹配SWOT分析战略地位与行动评价矩阵 SPACE 波士顿咨询集团矩阵 BCG 内部外部矩阵 IE 大战略矩阵 GSM 阶段3 决策定量战略计划矩阵 QSPM 目录 一 战略选择二 匹配阶段三 决策阶段四 战略选择的文化 政治因素 SWOT分析 SWOT分析法又称为斯沃特分析法 这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会 Opportunity 和企业自身优势 Strength 规避环境威胁 Threat 以及企业自

9、身劣势 Weakness 主要目的在于对企业的综合情况进行客观 公正的评价 以识别各种优势 劣势 机会和威胁因素 并特别地将其中与战略相关的因素分离出来 SWOT分析法的基本步骤 Step1企业外部环境分析 列出环境中的机会 O 和威胁 T 思考 如何分析机会和威胁 传统SWOT分析的缺点Step2企业内部能力分析 列出目前企业的优势 S 和劣势 W 思考 如何分析优势和劣势 Step3绘制SWOT矩阵 这是一个以环境中的机会和威胁为一方 企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵思考 如何进行组合分析 有哪些路径 Step4进行组合分析 对于每一种环境与能力的组合 企业可能采取的策略组合是

10、W T组合 W O组合 S T组合 S O组合 四种匹配战略 优势 机会战略 SO 强调发挥企业内部优势来把握外部机会劣势 机会战略 WO 强调借助利用外部机会来弥补内部劣势优势 威胁战略 ST 利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击劣势 威胁战略 WT 是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措 SWOT分析 SWOT分析的结果是一些列战略举措 招商银行的SWOT分析 SWOT矩阵 中国中药产业SWOT分析及战略矩阵 优势 S 劣势 W 机会 O 威胁 T 1 经济全球化及中国加入WTO2 三个观 发展 消费 医疗保健 变化3 现代 生命 细胞 免疫等 科学的发展4 信息网络技术的发展

11、5 中国和世界经济的持续发展6 人民生活水平提高对健康需求的要求7 人类人口学和疾病谱的变化8 对医药重视程度的提高9 回归自然的潮流和保健品等健康新需求 1 贸易壁垒特别是绿色壁垒2 文化障碍3 国外植物药和生物制药的快速发展4 标准规范的差异5 国际上有关法律和制度障碍6 竞争对手的发展与战略提升7 中外社会保障制度对中医药接纳不足8 有些国家制订针对中国的中药发展战略 1 中药现代化产业推进战略2 出台支持中医发展的政策 如中医进入健康保障和保险 社区医疗服务 解决看病贵 难的问题 3 中药的现代化和国际化4 支持中药现代化的政策措施5 作为战略性产业来发展6 产业区域发展 跨地区 跨岸

12、 跨国合作 7 中药大健康产业8 涵盖农工商知的大中药产业9 为人类健康贡献同时实现产业发展目标10 绿色中药战略 SO战略 WO战略 ST战略 WT战略 1 绿色战略与国际市场开拓2 中医药文化的国际交流和发展3 中医药特色与生物技术等先进技术结合4 推动中药产业国内外制度和法律环境改善5 现代化与国际化 优势与创新提升中药产业竞争力6 中药产业的国际竞争与国际联盟战略7 保护中药材资源 1 标准规范不健全2 管理体制不顺3 竞争力强的企业少4 国家未从战略角度支持中医药发展5 基础研究工作落后6 知识产权保护不力7 适合中药药现代化的人才不足8 市场秩序有待规范9 中药企业现代企业制度与有

13、待建立和完善 1 从国家角度考试中药产业的发展2 健全符合中医药特点又被世界所接受的标准体系3 改善产业国际化经营的环境 培育跨国公司4 改革管理体制 适应全球化现代化要求5 加强基础研究工作 适应全球化和三观的变化6 创新管理和知识产权保护7 加速中药现代企业制度建设8 中药企业的信息化和网络化建设 1 博大的中医药理论和数千年积累的实践经验2 丰厚的中医药文化底蕴基础3 中医的发展和中医药人才优势4 丰富的中药材资源5 中药产业已形成了相当基础6 国家和一些地方政府对中药的重视7 国内现实和潜在的中药市场8 中药现代化已取得相当成效 技术进步迅速9 中医理论指导下保健品 食品和化妆品兴起1

14、0 中医药的自主知识产权优势 1 建立中药产业质量标准化建设进程的时间表2 改革中药发展的制度环境3 规范中药市场秩序4 培养中药产业现代化和国际化人才5 标准化与知识产权的结合6 加速体制改革 建立现代企业制度7 支持中药产业创新技术的发展 SPACE矩阵 strategicpositionandactionevaluation 6 5 4 3 2 10123456 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 进取 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化战略 集中多元化 混和多元化战略 竞争 后向一体化 前向一体化 市场渗透 市场开发 合资战略 防御 紧缩战略 剥离战略 清算战略 集中多元

15、化战略 保守 市场渗透 市场开发 产品开发 CA FS ES IS 内 外部战略处境 财务优势 FS 投资收益杠杆比率偿债能力流动资金退出市场的方便性业务风险 竞争优势 CA 市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制 环境稳定性 ES 技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性 产业优势 IS 增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率 评价步骤 分析评价举例 结论 FS平均值 15 75 5 3 15CA平均值 18 75 5 3 75ES平均值 11 75

16、 5 2 35IS平均值 24 5 4 8X轴 4 8 3 75 1 05Y轴 3 15 2 35 0 8 波士顿咨询集团矩阵 波士顿咨询集团 BostonConsultingGroup 矩阵以市场分额和产业增长速度两个维度描述各事业部的差异又称为市场增长 市场占有率矩阵 主要用来分析多种经营的企业在规划其多种业务结构时 分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具BCG矩阵的X轴表示相对市场分额 为一个事业部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的竞争对手拥有的市场分额的比值 其中位值通常设定为0 5 BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率 通常以百分比表示 中位值为0 0 百分比范围通常为 20 到20 BCG矩阵 每一个圆圈代表一个独立的事业部 圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比例成正比 阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例 相对市场分额 高1 0 中0 50 低0 0 产业销售增长率 高 20 中0 低 20 问号I 明星II 金牛III 瘦狗IV 四类业务 问号 questionmarks 处于高速增长产业中 相对市场分额较低 通常 这类产