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1、0 销售队伍人力资源改革 省分公司销售队伍人力资源改革办公室2012年4月 实施方案解读 1 1 2 1 3 2 2011年初 总公司正式立项 成立销改项目组拉开销改工作序幕 3月中旬正式启动调研工作 项目组先后赴河北 内蒙古 大连 宁波 广东东莞等分公司的16家区县支公司进行实地调研 召开了20场座谈会 对80余名销售人员代表进行访谈 收集各家支公司业务发展 销售队伍 考核制度等方面资料 4月 6月 项目组先后进行两次集中封闭研究 形成试点工作方案 方案形成后 先后与宁波 唐山分公司有关人员就方案内容进行充分研究 征求意见并修改完善 此后 项目组赴某支公司进行方案实地验证 按照方案对该支公司
2、进行模拟改革 充分验证方案可行性与可操作性 背景介绍 3 调研中发现销售体系存在的主要问题 前期调研情况 4 2007年启动渠道化改革 建立重点客户 直销 车行 综合开拓 电销五大渠道 2010年 对重要客户渠道进行细分 在总部设置10个销售渠道管理部门 上下贯通 垂直管理 制定分渠道基本法 2009年实施营销体制改革 建立直销 经代 车商 寿销产 银保 重要客户等渠道 从总部起始施行渠道切分 一直切分到三级机构 并制定分渠道管理办法 同业大多已完成渠道化改革 2009年实施营销体制改革 建立直销 重客 银保 经代 车商 寿销产等渠道 从总公司到三四级机构 实行渠道垂直管理和集中管控 确定直销
3、 渠道和直售三种销售模式 在总公司层面设置五大渠道管理部门 并制定统一的销售团队及销售序列员工基本管理办法 2009年制定了 销售体系整合优化实施方案 从总公司到基层机构均按渠道建立销售管理及销售组织 并分别制定直销 中介 营销三条渠道管理的基本办法 5 根据业务来源不同 将公司业务分为若干销售渠道 并制定销售基本法改革公司组织架构 分渠道设置销售组织并实施垂直管理 评估各渠道各岗位的价值 明确工作职责与选拔标准设定职级发展通道 规范晋升和降级标准 明确职业生涯规划 采用KPI考核方法 对不同渠道和岗位设定不同的KPI 明确管理导向 并与薪酬发放 职级升降挂钩针对不同渠道和岗位的员工设计不同的
4、薪酬模式 体现差异化导向 清分业务渠道改革组织架构 评价岗位价值明晰职业规划 强化绩效考核区分薪酬模式 同业销售改革特点 6 总的来看 公司的销改试点工作准备充分 起步扎实 推进较为顺利 保持了业务发展的稳定 改革的实践表明 销改的理念 方向和路径是正确的 既符合广大销售人员的利益和愿望 也符合公司改革转型的目标要求 总公司前期试点情况 省分公司试点及前期全面推进情况 一 2011年8月召开专题研讨会 二 按照1 4 11模式稳步推进 三 2012年2月17日总公司召开全面推进视频大会后 省分公司全面启动了销改工作 四 截止2012年3月31日前基本完成第一阶段渠道业务清分和组织架构 团队人员
5、配置方案制定工作 目前 转入第二阶段人员定级 薪酬测算和考核办法制定工作 8 从优化销售服务体系的视角来看 销售队伍人力资源改革是构建 产品线 渠道 区域 三维一体管理架构的基础支撑 从非寿险行业发展的视角来看 销售队伍人力资源改革是适应行业发展趋势 有效应对市场竞争的必然选择 从公司销售队伍发展的视角来看 销售队伍人力资源改革是强化销售队伍建设 突破销售队伍发展瓶颈的根本解决方案 3 1 2 从内外部环境的改革视角来看 销售队伍人力资源改革在全系统实施推广的条件已经具备 4 加速推进改革的必要性 9 2 9 3 1 10 销售管理系统 根据公司新时期发展战略 突出效益和合规导向 以销售渠道配
6、置为主线 以分渠道管理制度为保障 以销售管理系统为支撑 以提升销售服务能力为目标 实施渠道清分 优化销售组织 畅通职业发展 强化业绩考核 规范薪酬管理 打造一支数量充足 结构合理 素质优良 技能卓越的销售队伍 渠道清分 分渠道销售模式 分渠道设置组织架构 分渠道配置销售队伍 分渠道设置职级体系 分渠道设计薪酬制度 分渠道设计考核制度 改革总体思路 11 改革基本原则 11 12 改革工作目标 12 13 主要工作任务 一 实施渠道清分 理清业务来源二 优化组织架构 深化专管专营三 合理调配人员 整合业务资源四 完善职级体系 规划职业生涯五 强化绩效考核 实施目标管理六 完善激励体系 规范薪酬管
7、理 13 14 一 实施渠道清分 理清业务来源 15 渠道清分的涵义 渠道清分 指各级分支机构针对公司原有业务来源不清 渠道窜户等现象 自下而上全面开展业务数据摸底 对公司原有业务数据进行全面梳理和渠道属性还原 真实反映各渠道的业务量 是销售人力资源改革的第一个重要和必须的步骤 16 16 制定差异化渠道策略的重要基础 摸清各渠道数据底数的必要手段 重构组织架构和人员配置的依据 依法合规降低经营风险的有效途径 渠道清分的意义 16 渠道清分意义 17 改革前 个人客户 直销渠道 存在的问题 1 个人展业为主 业务私有化严重 销售人员个人利益最大化2 直销人员专业技能弱化3 渠道成本不明晰4 销
8、售渠道控制力较弱 改革目标 1 团队化管理 提升销售人技能2 合理配置资源 销售成本明晰3 分渠道管理 渠道控制力增强4 分渠道管理 公司与员工双赢 人保公司 17 渠道清分前后客户 渠道 团队情况对比 18 界定渠道类别 根据业务获取来源不同 公司销售渠道分为直销 中介 个代营销三大渠道 销售渠道全景图 19 开展业务数据还原 渠道清分 什么类型的业务会清分到直销渠道 清分到直销渠道的业务能否发生手续费 20 这部分业务是通过销售人员直接面对客户销售 没有中介机构介入的业务 比如大部分政策性业务 政府公务车等 总公司在制定方案时 并没有对直销渠道的手续费做控制 这部分业务虽然有中介机构介入
9、有手续费的发生 但中介机构介入的程度很低 对客户决策不产生任何决定性作用 即通常所说的 被经纪 被代理 业务 中介机构轻度介入的业务 这部分业务在展业时没中介机构介入 但录单时将其录成中介业务以提取手续费 从本质上来说 这是一种外在表现为中介 但实质为直销的业务 会随着监管力度的增强和社会环境的净化会逐渐消失 为解决市场费用而人为挂靠的业务 直接业务 直销渠道业务分为以下三类 21 二 优化组织架构 深化专管专营 22 销售部门管理 设立 各地市分公司调整后直属业务部门设置可参考下图 22 州市分公司销售渠道部门设置 23 24 区县支公司销售团队组织架构图 24 支公司层面 分渠道组建销售团
10、队 提升销售团队专业化水平及业务拓展能力 直销渠道团队 中介渠道团队 个代营销渠道团队 直销团队经理 直销展业岗 中介渠道团队经理 中介渠道展业岗 个代营销渠道团队经理 个代营销员 25 成功案例 东莞分公司 职能部门 26 销售部门管理 设立流程 地市分公司设立直属业务部 26 27 销售部门管理 设立流程 地市分公司直属业务部和区县支公司设立销售部门 团队 27 28 组织架构调整范围 28 包括外设分支机构和直属业务部门两类组织 经营单位 指在城市分公司的分支机构和直属业务部下可组建的 由一定数量人员组成 以团队展业形式拓展或维护保险业务的销售部门 销售部门在销售管理过程中可称为销售团队
11、 销售部门 组织架构调整的范围包括 29 29 三 合理调配人员 整合业务资源 30 配置销售队伍 清分销售渠道 根据渠道配置队伍 实行专业化 差异化管理 直销渠道中介渠道个代营销渠道 直销队伍中介专员队伍个代营销队伍 组织架构职级确定绩效考核薪酬结构费用配置 个代营销队伍以个人和中小企业为目标客户 以营销员直接面对客户的方式销售产品和提供服务的销售队伍 中介专员队伍通过车商 银行 经纪公司 专兼业代理公司 人保寿险 健康险公司等销售产品和提供服务的销售队伍 直销队伍以政府和企事业单位为目标客户 以员工直接面对客户的方式销售产品和提供服务的销售队伍 31 销售队伍配置全景图 31 32 32
12、尊重历史原则 渠道配置原则 双向选择原则 淡化身份原则 人员调配原则 销售人员调配工作要紧紧围绕渠道架构 建立面向不同销售渠道的专业化销售队伍 在不违背渠道配置原则的前提下 业务拆分和人员调整要尽可能尊重历史归属关系 稳定员工队伍 避免业务流失 人员调配既要考虑销售人员自身业务和素质 也要考虑他们的个人发展意愿 给员工一定的选择权 各销售团队展业人员的调配 重点考虑个人业务 素质和岗位要求的匹配 符合用工条件的优秀个代营销员可以纳编 32 调配原则 人员调配 综合考虑公司业务发展战略 销售人员原有业务结构和个人意愿 将全体销售人员配置到直销 中介 个代营销三类销售团队 33 技能导向 产能导向
13、 效能导向 人员调配方法 33 根据个人保费情况以及个人综合素质等因素确定直销展业人员 根据渠道维护工作量确定人员数量 据此配备相应渠道维护人员 未纳入直销团队和中介团队的代理营销员 统一纳入营销队伍管理 34 34 方法1 业务彻底剥离 根据所在团队的特点 对非本渠道业务 采取行政剥离 置换 内部购买等方式 在不同队伍和人员之间调配 方法2 业务过渡性剥离 不做刚性调配 但设置过渡期 在一到两年之内逐渐通过考核引导等方式实现业务清分 优点 业务波动小 有利于人员稳定缺点 业务清分不彻底 优点 业务清分比较彻底 长期有利于业务增长缺点 难以平衡展业人员的利益 可能短期内会引起波动 人员调配后自
14、身业务整合的方法 业务整合方法 34 分公司可以根据当地情况 灵活选取调配方式 35 人员身份转换 36 人员调整政策 在逐步对渠道和客户资源整合的方式下 对非本渠道业务的处置思路和办法 36 37 37 四 完善职级体系 规划职业生涯 38 38 改革前 改革后 职级体系改革前后对比 销售人员职级体系 1 适用范围广将部门经理等管理岗人员以及地方版劳动合同工 劳务派遣人员全部纳入 2 发展通道长拓宽了销售人员的职业发展通道 提供 双通道 职业发展空间 3 发展通道多样三类销售队伍分别建立职业发展通道 39 39 职级体系建立原则 40 40 销售人员职级地图 41 根据销售人员价值贡献划分职
15、务层级 以职级定薪酬 职级体系应用 福利保障 规划员工职业生涯 教育培训 确定职级工资标准 42 42 上年度折标保费达到对应职级最低要求 参考上一年度绩效考核情况 分公司综合考虑其他因素 组训岗的定级依据主要为所在团队的上年度保费规模 多个团队共用一个组训的 按照折标保费最高的部门上年度折标保费达到实际职级确定 销售人员首次定级考虑因素 43 43 1级2级3级 14级15级 VMS 职级晋升 职位晋升 职位晋升条件 1 上一岗位任职满规定年限 并达到相应职级 2 连续两年绩效考核结果达到良好及以上 3 晋升支公司副经理需通过上级机构人力资源部组织的干部考核 职级晋升条件 1 在现职级上任职
16、满12个月 2 达到上一职级的最低定级保费标准 3 上年度绩效考核结果达到合格及以上 公司为销售人员提供 双通道 的职业发展道路 职级晋升和职位晋升 并明确了晋升的条件和晋升后的待遇 职业生涯通道 44 44 职级变动与职位变动 45 45 职级变动与职位变动 46 46 职级变动与职位变动 47 47 职级变动与职位变动 48 48 五 强化绩效考核 实施目标管理 49 49 绩效考核体系的变化 改革前 改革后 50 促进团队及员工业绩目标达成 体现公司战略导向 推动各项政策和措施有效落地 为薪酬兑现提供有效依据 为职级升降和人员退出提供有效依据 绩效考核体系作用 发挥作用 51 绩效考核体系特点 52 52 销售人员绩效考核指标体系 建立绩效考核指标体系 直销队伍 中介队伍 营销队伍 定量指标定性指标 实施说明 1 总公司给出指导原则和操作方法 具体指标的选择与权重配比由省分公司根据当地实际情况确定 2 充分借鉴大连 四位业绩 和宁波销售业绩考核系统 在城市分公司层面建立统一的考核平台 对各类销售人员实施绩效考核 定量指标定性指标 定量指标定性指标 53 53 销售队伍绩效考核指标
