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1、XX集团股份有限公司基于创新商业模式下的运营管理体系构建项目建议书 2010年8月 保密和版权约定 本项目建议书仅供本次咨询项目使用 且仅供双方参与此次咨询工作人员阅读 文中可能涉及双方商业机密 未经双方书面同意 任何一方不得向第三方透露 尹继云拥有该项目建议书的全部版权和知识产权 受法律保护 未经尹继云书面许可或授权 任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用 复制 修改 抄录 传播或与其他产品捆绑使用及销售 对任何侵犯版权和泄密的行为 以及由此对尹继云造成的经济损失 尹继云保留追究其法律责任的权力 贵公司阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定 前言 本项目建议书系尹继
2、云与XX集团股份有限公司 以下简称 XX集团 在初步沟通交流的基础上 对项目的初步理解成果 并不代表对项目的结论性判断和最终建议 本建议书基于尹继云在战略 企业文化 流程优化 组织与人力资源管理等咨询领域长期专注的经验和独到的认识 文中对于项目内容 工作思路 工具方法 项目组织 计划安排等进行了扼要说明 我们深知 要提出既有科学性 又切合XX集团实际并可操作的咨询方案 还需要进行深入 广泛的内部访谈 调研基于大量的数据和事实分析参照国内外优秀企业的成功经验经过大量的研讨 沟通 培训创造性地运用管理工具XX集团中高层团队的高度重视和积极参与对本建议书有任何疑问 请与尹继云联系 手机1868890
3、3367邮箱yinjiyun 导读 我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容 工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介 对XX集团的初步沟通印象 德鑫物流 家 人 亿 从相关多元化发展到弱相关多元化的投资与扩展策略 显示了XX集团的发展速度是快速的 同时也显示了公司
4、经营理念的扩张性与前瞻性 随着集团规模的扩大 物流实体机构有可能形成雏形 但与此同时也意味着集团管控出现了结构性和功能性的疏离风险 企业在快速发展中的最大风险在于管理滞后于发展速度 已经初步形成框架愿景 但并没有系统化为企业的发展战略 企业已经初步形成某些方面的竞争优势 但并没有真正形成可支撑企业持续发展的核心竞争能力与相比竞争优势 新的商业模式还需进一步优化 并形成系统化的战略体系 运营体系和人才与文化体系 XX物流 XX电子 XX广告 XX咨询 XX XX集团在经营管理方面面临的重大课题 构建基于创新商业模式下的运营管理体系 构建基于创新商业模式下的战略体系 构建可支撑公司战略实现的高效运
5、营管理体系 夯实管理基础 促进XX可持续发展 主题 重点 战略 绩效 计划预算体系 组织职责体系 制度流程体系 检查反馈体系 薪酬激励体系 学习提升体系 结果思维 目标一体化 计划预算体系 责任思维 岗位职责体系 流程优化 绩效管理 激励机制 质询会 PDCA 薪酬福利体系 战略研讨会 关键行动措施 培训体系 制度梳理 运营管理体系 战略发展体系 对XX集团面临管理课题的解析模型 客户思维 商业模式 战略梳理与目标一体化 组织与权责体系完善 制度与流程体系完善 集团控制系统细化设计 绩效薪酬管理体系设计 确定集团战略方向 战略路径和业务战略组合 分解落实集团战略目标 为员工树立一幅清晰的远景
6、在此基础上 统一员工的个人目标于公司战略目标上 重点解决集团及各分子公司的功能定位 权限划分 设计集团组织架构及各职能部门 在此基础上 对集团各职能部门进行定岗定编 对现行制度进行查漏补缺 对现行集团层面的核心管理流程精心优化调整 依据流程各关键节点所需 补充完善各项管理制度 对基于创新商业模式下的运营流程体系进行构建 从人事 财务 信息 权限等静态管理方面 从战略 计划和预算 业绩考核等动态管理方面 以及从组织保障体系上详细规划集团与分子公司之间的管控模式 依据三公平工具对现行薪酬制度进行调查评估 依据28因素分析法对各岗位价值进行评估和排序 再依据三薪模型对现有薪酬体系进行优化设计 然后
7、将薪酬管理与绩效管理衔接起来 设计切合企业实际的绩效管理体系 初步判断分析 我们认为XX集团存在以下几个方面的咨询需求 通过本次咨询服务帮助XX集团达成如下目标 商业模式梳理与优化 从价值主张 盈利模式 业务定位 渠道模式和组织模式等几个方面对商业模式进行梳理和优化 本管理咨询项目可能提供的文案成果包括但不限于以下内容 XX集团管理诊断报告 定量 定性 XX集团商业模式梳理与优化报告 XX集团战略研讨成果报告 附业务战略 职能战略 XX集团核心骨干个人目标规划书汇编 XX集团集团管控模式设计方案 XX集团流程管理体系优化报告 XX集团制度审查建议报告 XX集团薪酬体系优化建议报告 XX集团绩效
8、管理体系设计方案 注 本项目为XX集团带来的预期收益 价值不仅仅是上述的文案成果 即一套可操作的 系统的管理体系 更包括先进的管理理念 工具方法和相关知识转移 还将帮助XX集团中高层管理人员提升管理技能 最终帮助企业提高效益 导读 我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容 工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安
9、排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介选择管理咨询公司的理由 依据XX集团的需求和我们咨询管理的经验 我们提出解决问题的路线图如下 模块1 项目启动后 项目组将运用专业方法进行调研诊断 以快速了解企业 发现问题 提出初步建议 资料分析 结构化访谈 问卷统计 内部研讨 焦点小组 注 以上是拟用的内部调研方法 此外 还包括现场观察 客户走访 如有必要 等等 调研完毕后 项目组将提交专业的调研诊断报告 模块2 对框架愿景进行结构化梳理理和优化 产业价值链分析 商业环境 客户 模块3 在调研诊断的基础上 项目组将帮助XX集团管理团队澄清企业战略 明确发展方向 梳理战略步骤 制定关键举措 第一
10、步 确定使命 愿景和战略目标 第二步 明确三层业务安排 决定业务顺序 第三步 三维竞争 决定 有所为和有所不为 领域 第四步 价值链各环节关键举措 能力与资源整合 使命 愿景 价值观 利润 时间 1 2 3 战略目标 三层业务安排 注 项目组将提供战略梳理的培训 模板和梳理报告 产品 地域 客户 采购 市场营销 销售管理 售后服务 研发 财务审计 人力资源 行政后勤等 生产运营 模块3 确定战略梳理的基本框架 完成战略梳理报告 公司战略 员工个人战略目标 模块3 通过培训和活动的形式 项目组将帮助XX集团集团实现核心骨干个人目标与企业目标的一体化 部门 姓名 日期 模块4 集团管控模式设计 重
11、点帮助XX集团集团做好集团总部职能定位 理清与各分子公司权责体系 实现全集团的资源共享和有效管控 目标 计划 监控 考核 激励 流程 管理控制系统 组织结构 制度 管控模式 企业战略 组织定位 权限划分 组织设计 部门设置 岗位编制 注 项目组将提供集团管控模式相关培训 组织研讨会 最后提炼整合全套方案 模块4 集团总部定位 在不同的管控模式下集团总部功能定位的侧重点不一样 财务管理型 分权 集分权程度 战略管理型 集分权相结合 操作管理型 集权 管控模式 功能 总部功能 财务中心投资管理中心资本运作中心 核心功能 基本功能 战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心 战
12、略规划中心运营管理中心营销 研发 采购 物流财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心 总部组织自身的管理 总部组织自身的管理 总部组织自身的管理 模块4 集团控制体系细化设计 通过三种途径实现对子公司的控制与管理 明晰集团总部高层 综合职能部门及委派人员相应职责 建立人事控制 财务控制 权限控制 信息控制四个方面的静态管理 战略目标为导向 分解成年度经营计划 通过全面预算进行资源配置 最终以业绩管理实现过程与结果控制 组织保障 静态管理 动态管理 模块5 流程优化与制度审查 XX集团需要建立为客户创造价值的流程管理机制 跨职能工作组 是企业组织内具有不同方面专长的员工构成的 针对特
13、定的工作任务和业务流程而产生的 并具有监督 激励 约束等职能的工作团组 跨职能工作团组直接面向工作任务而产生 实施自我管理 它取代层级结构成为快速反应型企业中的基础组织 模块5 优化关键管理流程和核心业务流程 加强跨部门的横向协作 保障公司战略的有效执行 业务流程 是企业为了达到其既定结果所进行的一套完整的端到端的为客户创造价值的活动 业务流程的构成要素如下 端到端 指流程是广泛的 它穿越组织和职能界限 包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动客户 可以是清晰定义的内部或外部客户 是流程结果的使用者或受益者目标 任何业务流程都有其明确的目标活动 合乎逻辑的 依照一定顺序排列的活动决策点 对工作
14、有重大影响的决策点输入和输出 明确的输入 输出形式可以是物质 资金 信息或三者的组合责任人 包括明确的活动责任人和流程负责人 样张 流程体系框架 模块5 建立完善的流程管理体系 样张 样张 流程清单模板 模块5 用制度去契合流程 加强内部控制力度 保证流程绩效的充分发挥 样张 XXXX制度 XXXX制度 XXXX制度 规范而清晰的流程 减少执行中的阻力与违规制度为流程而配套 切忌落空 模块5 用制度去契合流程 加强内部控制力度 保证流程绩效的充分发挥 模块6 基于XX集团的战略目标 项目组将帮助公司设计完整的绩效管理体系 作为战略落地的抓手 公司发展战略 客户运营人力资源 设定绩效目标 短期目
15、标长期目标 确认绩效障碍 人员技术企业流程 克服绩效障碍 人员技术企业流程 评估与监控 平衡计分卡意外报告行动计划 指导与激励 员工评估激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 示意 模块6 绩效管理体系的基本模型 模块6 平衡计分卡 BSC 作为战略实施的工具越来越被广泛应用 财务角度 我们给股东 投资者的经营回报如何 客户角度 我们以何种形象面对客户 我们的经营效率如何 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工满意 成长如何 愿景与战略 模块6 平衡计分卡的核心是达到各维度的综合平衡 综合平衡
16、的表现财务指标与非财务指标财务维度与客户 流程 人力资源维度内部指标与外部指标财务 流程 员工维度与客户维度短期利益与长期利益财务 流程维度与客户 人力资源维度 公司战略和目标 客户维度 内部流程维度 财务维度 员工学习提升维度 如何满足顾客的要求 员工能否保持推动力 不断创新和提升 模块6 基于BSC的绩效考核体系综合了结果性指标与驱动性指标 结果性指标 财务面 过程性指标 客户面 内部营运面 学习与成长面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标客户满意度 内部运营效率 创新和进步等分析都最终在财务指标得到反映 公司应以目标顾客和目标市场为方向 客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 发展平衡计分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术 进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其
