《精编》公司战略讲义教材

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1、北京物资学院BeijingWuziUniversity 第五章公司战略 北京物资学院商学院肖为群 北京物资学院BeijingWuziUniversity 多元化经营公司 我们应当拥有什么样的事业组合 每一种事业在组织中的地位是什么 如何在行业中进行有效竞争的计划 我们怎么支撑事业层战略 改善组织部门活动 业务流程和业务领域所制定的计划 北京物资学院BeijingWuziUniversity 公司战略的含义 公司 战略不是经营战略的 大号版本 如果每个经营单位都使各自业绩最大化 那么留给公司总部的任务又是什么呢 公司战略的三大课题 把握新的机遇或成长问题增加经营单位创造价值的能力战略溢出或协同问

2、题 公司层面战略的发展历程 北京物资学院BeijingWuziUniversity 主页 第一节稳定发展战略第二节发展战略第三节防御战略 北京物资学院BeijingWuziUniversity 第一节稳定发展战略 一 稳定发展战略的特征 公司满足于它过去的效益 继续寻求与过去相同或相似的战略目标期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长公司用继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客 北京物资学院BeijingWuziUniversity 二 稳定发展战略的原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险战略的改变需要资源配置的改变 而改变资源配置模式需很长时间发展太快可能导致公司的

3、经营规模超出其管理资源公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 北京物资学院BeijingWuziUniversity 三 稳定发展战略的利弊 优点保持战略的连续性保持公司的平稳发展缺点可能丧失快速发展的机会惰性适宜条件单一产品或服务稳定增长或稳定环境 北京物资学院BeijingWuziUniversity 成长的动力 个人动机增强市场力量的动机提高资源收益的动机把握机遇的动机求生或增强竞争力的动机 不进则退 提高股东价值的动机 压力 北京物资学院BeijingWuziUniversity 成长的困惑 如何识别机遇 决策中的理性成分与非理性成分的比例与关系为何 如何评价资源优势

4、是否可以不考虑资源积累 如果企业呈现成长的 边际收益递减 那么成长的边界可否识别 或者用什么方式推移这个边界企业成长模式的可持续性如何解决成长与组织的关系 顾客 产品 市场 技术 单一事业 重点事业 同心多样化 无关多样化 内部化成长 战略联盟 外部化成长 企业集团 模式 类型 方向 企业成长的三个维度 一体化 北京物资学院BeijingWuziUniversity 第二节发展 成长 战略 一 特征 公司比整体经济发展得更快 或者较产品销售的市场发展得要快公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险公司定期地开发新产品 新市场 新工艺及老产品的新用途公司总是获得高于行业平均水平的利润率公司不是适

5、应外界的变化 它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求 来使外界适应它们自己 北京物资学院BeijingWuziUniversity 二 发展战略的类型 集中生产单一产品或服务的战略纵向一体化战略多元化战略 北京物资学院BeijingWuziUniversity 一 集中生产单一产品或服务的战略 战略优势 更加清楚 我们是谁 公司资源能用于一项业务中 并保持对行业变化的战略反应资源分摊于太多冲突性活动中而变得稀薄的可能性更小资源能被集中用于建立使公司在自己所经营业务中变得更强能力 北京物资学院BeijingWuziUniversity 革新想法更有可能出现高级经理人员更能保持对核心业务的掌控

6、更有可能获得重要能力获得可增值的经验和声誉持续竞争优势显著领导地位 北京物资学院BeijingWuziUniversity 措施 扩大充实现有生产线扩大销售范围 向国内外新地域扩张在一个地域扩充销售网点在现有的销售网点内扩充货架 改善地点和陈列方式通过广告 促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品 鼓励很少使用者更经常的使用本企业的产品通过定价策略 产品差别化和广告手段 向竞争对手的市场渗透 北京物资学院BeijingWuziUniversity 风险 把所有的蛋放在一个篮子里如果市场变得缺乏吸引力 公司的前景就会变得黯淡不可预见的变化会破坏单一经营业务前景正在改变的顾客需要技术革新

7、新的替代品出现 北京物资学院BeijingWuziUniversity 企业经常面对的战略抉择之一 是自己做或者让别人做 某项活动 换句话说 是选择纵向一体化 还是资源外取 在这两种完全相反的选择后面 隐含的却是相同的战略逻辑 二 纵向一体化战略 北京物资学院BeijingWuziUniversity 二 纵向一体化战略 在同一行业中扩大公司的竞争范围 将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户 纵向一体化可以是全线一体化也可以是部分一体化一体化寻求的是一种经营安全 是一种优势地位 是一种成本节约 而不是大而全 小而全 北京物资学院BeijingWuziUniversit

8、y 一体化战略划分 同种业务 本公司 上游产品供应商 下游产品供应商 后向一体化 前向一体化 水平一体化 北京物资学院BeijingWuziUniversity 选择和实施的原因 节约交易费用 稳定交易关系科斯 交易费用是指围绕交易契约所产生的成本 主要由两种因素产生 一是签约时双方面临的偶然因素带来的损失 另一种是签订契约以及监督和执行契约所花费的成本 交易费用的大小主要受对交易依赖程度的影响 资产专用性 资产专用性越高 纵向联合的可能性越大 因为企业通过纵向一体化方式内化市场 北京物资学院BeijingWuziUniversity 增强企业的竞争实力产生或提高进入壁垒和移动障碍提高产品差异

9、化能力产生防御效应能带来技术经济性缩短技术开发周期 促进技术创新企业对上游或下游的技术更熟悉 先进技术向相邻环节外溢 选择和实施的原因 北京物资学院BeijingWuziUniversity 2 前向一体化战略 FORWARDINTEGRATION 内涵 将业务向前延伸 把原先直接购买本企业产品的业务纳入自身业务范围 销售渠道 核心是对抗分销或者零售商的控制力 北京物资学院BeijingWuziUniversity 优点 及时了解市场和消费者的要求把原先给销售的那部分利润拿过来降低成本 去掉批发零售渠道 避免销售商变更等造成的不稳定提高产品差异化 为公司逃离价格竞争提供通道加强对最终用户的控制

10、 北京物资学院BeijingWuziUniversity 3 后向一体化战略 BACKWARDINTEGRATION 内涵 将业务向后延伸 把向本企业提供原材料等商家的业务纳入自身的业务范围核心是对供应商的控制力 北京物资学院BeijingWuziUniversity 优点提高产品或服务的质量 有利于推动产品差异化降低成本保证稀缺原材料及时供应把供应商获得的那部分利润拿回来加强企业内部生产控制 北京物资学院BeijingWuziUniversity 纵向一体化的问题 最大劣势 将一家公司深深地陷入某一行业之中 如果跨越行业价值链体系中的几个阶段的经营运作不能建立竞争优势 则纵向一体化战略就是有

11、问题的战略行动 提高了在行业中的投资 增加了商业风险 迫使公司依赖自己厂内活动而不是外部寻源 降低了公司灵活性在价值链的各阶段平衡生产的问题需要完全不同的技能和业务能力后向一体化进入零配件的生产可能会降低公司的生产灵活性 延长对设计和模型进行变化的时间 延长公司将新产品推向市场的时间 北京物资学院BeijingWuziUniversity 小结 纵向一体化战略 纵向一体化战略常常在产品市场强化战略的基础上产生 在公司通过产品市场强化战略扩大市场占有之后 公司需要考虑如何扩展 向何方发展的问题 一体化过程中容易出现的两种错误 为一体化带来的短期利益左右 对本公司的经营控制能力过分自信后向一体化常

12、常被作为一种降低成本和保证供应的防御战略 前项一体化常常被作为扩展市场的进攻战略 一体化并不是企业之间的简单联合 北京物资学院BeijingWuziUniversity 解束和外部寻源 近年来一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中进行经营阶段运作很有负担 纷纷采取垂直解体战略 解束 而采取资源外取 资源外取的优势某项活动由外部专业厂商来做更有效或成本更低该活动对公司获取持久竞争优势能力并不至关重要减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度简化公司运作 提高组织灵活性集中于核心业务 北京物资学院BeijingWuziUniversity 利弊的权衡 纵向一体化战略的哪个走向取决于它是

13、否会提高对战略起着至关重要作用的活动的业绩 降低成本或者加强差别化它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本 灵活性和反应时间 以及管理费用所产生的影响它是否能创造竞争优势 北京物资学院BeijingWuziUniversity 三 多元化战略 多元化 diversification 一般指一家企业经营两种以上的行业 大多数企业在成长过程中 都会呈现出多元化的特征 许多企业成长战略的选择 往往也就是对多元化方式和方向的选择 北京物资学院BeijingWuziUniversity 多元化的涵义 类型和原因 概念 一个企业同时在两个或者两个以上的行业中从事经营活动的战略选择是跨产业的行为 异质产品

14、进入异质市场在不同的产业中寻求发展的产业组合 20世纪六七十年代 随着不相关公司兼并 收购浪潮和新型实体公司 跨国公司的出现 多种经营日益繁荣 北京物资学院BeijingWuziUniversity 何时进行多元化经营 何时进行多元化 部分取决于公司在其现在行业中的增长机会 部分取决于在其他市场领域综合利用其资源 专有技能和能力的现有机会 直到一个公司在其主要业务中不再有吸引力的增长机会之前 多元化没有必要成为一项优先的战略选择仅集中于一项业务有着重要的组织 管理和战略优势 北京物资学院BeijingWuziUniversity 何时进行多元化经营 当前业务增长前景不断下降有给顾客增加价值的机

15、会或通过包含互补产品拓宽当前业务可以获得竞争优势存在转移现有能力到新业务中良好机会进入新业务能带来潜在的成本节约机会有可用的足够的财务和组织资源 北京物资学院BeijingWuziUniversity 战略管理原则 要创造股东价值 多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理运作更好的业务 北京物资学院BeijingWuziUniversity 多元化的类型 相关多元化涉及进入在价值链上存在与公司当前业务有价值的战略匹配关系的业务 非相关多元化涉及进入那些没有与公司的当前业务有战略匹配点的业务 北京物资学院BeijingWuziUniversity 多元化的分类 单一事业企业 超

16、过95 的收入来自单一产品线 重点事业企业 70 95 的每年营业收入来自某单一产品线或事业 相关多元化企业 主业收入不到全部收入的70 各领域相关无关多元化 主业收入不到全部收入的70 各领域无关 北京物资学院BeijingWuziUniversity 多元化战略的原因外部原因 来自市场或政府等方面吸引公司进入新业务领域的外部环境因素 市场容量有限较高市场集中度制约了公司的发展需求的多样性和不确定性政府反垄断措施的影响 北京物资学院BeijingWuziUniversity 多元化战略的原因内部原因 来自公司内部 在多数情况下是主动性的 是为了充分利用和开发现有剩余资源纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力分散风险寻找企业新的增长点改变增长缓慢的现状 北京物资学院BeijingWuziUniversity 相关多元化 涵义进入与公司现有业务在价值链上存在有价值的战略匹配关系的新业务 使相关多元化充满吸引力是将战略匹配关系转为竞争优势 北京物资学院BeijingWuziUniversity 相关多元化途径 进入能够共享销售网络 广告 品牌的经营领域应用密切相关的技术和专有技能转移技术诀窍