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1、 中小企业老板之 合理授权 主讲嘉宾 曾水良老师 研究领域及成果 专注于民营企业转型升级 家族企业公司治理 著 中国民营企业转型之痛 中国家族企业治理策略 中小企业公司转型治理 专家简介 社会资历及荣誉 著名民营企业管理 家族企业治理 培训咨询专家 清华长三角研究院民企研究中心副主任 价值中国首届最具影响力500强专家 品牌中国产业联盟专家委员会专家委员 清华长三角民企总裁研修班特邀客座老师 北大光华管理学院特聘讲师 浙大EMBA特聘讲师 首届全球500强华人讲师 首届全球管理类10强华人讲师 培训咨询专家老师 2012年度 中国千强讲师榜 百强讲师 职业资历 三十年大中型外企高管及民营企业资
2、深高级职业经理人的经验和资历 十余年数百家民营企业 家族企业公司治理 培训咨询及治理模式建立之成果 曾连续三年被 中国管理传播网 评为中国民营企业十大最值得信赖的培训师 管理咨询专家 堪称民营家族企业公司治理导航人 曾水良老师 你办事 我放心 你办事 我放心 信任与放心的思考 一 何为授权二 授权的好处三 授权的障碍四 合理性授权五 科学性授权 课程大纲 一 何为授权 为什么你整天忙得焦头烂额 下属反而说你不授权 我手里都没权 还谈什么给下面授权 老总把权揽得死死的 我一个部门经理 其实就是整天听吆喝的 何况他们呢 我也想授权 可公司找不到让我可以信的过的人 如果授权给他们 万一把公司搞得一塌
3、糊涂 他们拍拍屁股走人 那怎么办 常见的现象 授权 是每个处在成长转型期的民企领导人既喜欢又害怕的字眼 大多数成长型企业中 基本上是人治化的管理 缺乏专业化的管理机制 正式的内部权责结构没有形成 授权意味着要承担一定的风险 随着企业规模的不断扩大 大多数企业家必须面对授权问题 可授权又担心授权不当引起的管理混乱 存在困惑在所难免 这个难题显然就摆在了每个想有所作为的企业家面前 授与不授 授给谁 如何授 一个中心只管两件事 发展人 选人 两个基本点管头和脚 选人 三明 精明 高明和英明 三为 亲力亲为 有所为有所不为和无为而治 三懂 懂行业 懂系统和懂运作 你听了有什么感想 在单位你管几个人 几
4、件事 放手 大企业家与小企业家的最大差别原因就是2个字 1个主题 什么是授权 授权不只是授出权限与权利 同还要交出相关的资源和责任 并且还要不时扮演协助者的角色 授权就是通过别人来完成工作目标 挑选合适的员工给予完成目标的相应权力 同时双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见 一种做法 认真研究上级交给的工作 制定工作方案 分析完成任务的可行性条件及资源 并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员 你自己准备所有的工作 安排每个员工的工作 并由你自己去解决工作出现的每个问题 并一直关注工作的进展 直到它们被完成 另一种做法 当上级分派任务后 你把安排具体工作的权力分解到你的下级 由他
5、们做出决定 而不是由你告诉他们每一个人应当做什么 一旦工作中出现了什么问题 员工不必每次都得征得你的同意 他们自己有权做出决定 你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行 授权 的二种做法 二 授权的好处 讨论1 1 从管理的角度来看 那种方法更好 2 这种方法 授权 对自己和下属各有什么好处 要点整理 对自己的好处 使你有更多的时间去进行更重要的工作 缓解工作中的压力 人在中等压力下工作绩效更佳 有时间发展新的技能 有利于自我发展 对下属的好处 提供学习与成长的机会 锻炼部属的才干 有助于发现那些具有提升潜能的人 能够获得新的想法和建议 细分工作 以便实现专业化 增强部属的参与意识 使命
6、感和成就感 员工有权与无权时的表现 切记 授权的时候不要告诉他们怎样去做 因为那不是授权了 授权是要使每个人都成为一名有效的决策者 而不仅仅是经理 三 授权的障碍 授权难 温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主 温州某媒体分别对50位老板和50位职业经理人对授权的调查 数据显示 有85 的老板不愿意或不敢授权 有95 的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权 授权是企业组织化推动的必然 一个企业要想强大 权力必须要授 而且必须通过组织管理来实现授权 民企转型从合理授权开始 分组讨论 为什么授权难 请每组列出三个最重要的原因 反思 反醒 来自于高层的障碍 来自于下属的障碍 来
7、自于中层经理自身的障碍 来自于组织内的障碍 授权4大障碍 授权是一个组织化的持续过程 不是一蹴而就的 授权有两种形式 正式授权和临时替补 临时替补是随意性较强 往往是为了应急应付而采取的一种授权行为 而正式授权的技巧才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素 不是不授权 实在是不放心呀 授权1障碍 来自高层的障碍本身就不愿意授权的高层 如何处理老板与职业经理人的关系 作为老板 一 选对人 冰山理论 二 制度 流程是保障三 信任 尊重 关心四 给予一定的时间和必要的支持 作为职业经理人 一 选对行业和选对老板 二 能正确认识家族企业 三 要正确认识自己的工作 四 不能急于求成要耐得住寂寞和委屈
8、五 要多坦诚沟通 不要玩弄权术 授权2障碍 2 来自于下属的障碍 案例分析 在研究2003年公司经营目标 计划的时候 总经理在与员工沟通的过程中 直接和间接的听了一些说法 请判断以下是下属的哪种障碍 小王说 我可不想担当那么重的责任 我又不是经理 我只是个小兵而已 怕承担责任老羊对同事说 反正经理什么事都会想得到 也能拿出好办法来 我就不用操那么多心了 依赖心理小狗子更是机灵 多干活没好处 还净落埋怨 你看那些什么也不干的人 人家什么事儿都没有 我看还是找事吧 多一事不如少一事 授权3障碍 A 怕耽误事 B 怕浪费时间 C 怕取代自己 D 偏爱权力 3 来自于中层的障碍 4 来自于组织内的障碍
9、A 组织结构B 流于形式 授权4障碍 授权必须通过组织结构与组织管理来进行 组织管理分为组织分析设计 组织结构 组织活动 组织制度四个方面 组织设计是组织管理的起点 组织结构是组织管理的核心 是组织设计的结果 一种正式的权责关系是通过组织结构明确的 是正式授权的前提 企业往往就是在这个方面出现管理错位的 组织活动是组织管理的具体运作组织制度是组织规范化管理的根本保证 四 合理性授权 故事 三个和尚没水喝 你的感受 授权的四种类型 中国企业家普遍沉溺于应付现状 对企业的未来关注不够 企业家的大部分精力集中于现状层面 整天忙于 救火 没有时间和精力思考未来 企业家授权意味着必须下授现状层面的权力
10、集中精力把握好未来层面的工作 是有效推动企业持续发展的关键 必须授权的工作特征一 授权风险低 特征二 经常重复 特征三 下属会做的更好 特征四 下属能够做好 应该授权的工作特征一 刚任职时不具备此项工作能力 经过专业培训 逐步掌握此项工作的方法和技能 特征二 过去从来没有做过 对上司和下属都具有挑战性 但风险不大 如 销售模式的试点特征三 虽然整个工作授权给下属可能有很大风险 但通过划分权限对关键环节进行控制的工作 应该授权的工作 值得注意的是 应该授权的工作 是授权要解决的重点 大部分的不授权现象发生在这里 许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯 将下属过去做不好但现在已经能做好的
11、工作仍然 揽住不放 使授权无法进行 可以授权的工作按照常规 这类工作一般都由中层经理去做 有一定的难度和挑战性 中层经理自己也有一定的风险 需要较高的能力方可胜任 不应授权的工作需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要岗位人员任免 直接下级的考核与奖惩 财务签字权和采购审批权 信息披露受限制的 私营老板那些权利不宜下授 事关公司前途的重大决策权直接下属和关键部门的人事任免权监督和协调各个下属工作的权利 授权是一个必须加强考核与监控机制逐步完善的过程 一授就乱 一收就死 这在中国是带有普遍性的管理现象 为什么会出现如此局面呢 原因就在于我们把授权当成一种结果 而非过程 在很大程度上 我们
12、的所谓授权不是 授权 而是 授羊 五 科学性授权 常见的现象 问题一 责大权小问题二 责小权大 公司授予质量工程师质量否决权 质量工程师有权对不合格的工程勒令停工 返工 但由于只规定了质量有问题时质量工程师所负的连带责任 没有规定质量工程师不当的判断所负的责任 因此 造成质量工程师一怀疑哪里的质量有问题 就令其停工 结果 造成了不必要的停工损失 滥用职权 案例分析 原则一 较完善的组织结构与组织管理原则二 视能授权 须把职业道德好 有责任心 有相应能力和工作意愿的人作为授权对象原则三 权责对等 授予任职人多大的职责 就必须授予相应的 完成职责所必须的权力 同样 授予任职人多大的权力 就必须授予相对等的责任 原则四 循序渐进 授位 授权 授手 授心 原则五 有效控制 既要授权 又不能失控 既要调动和发挥下属的积极性 又要保持对整个工作的有效控制 方法 授权过程 如何选择授权的对象 正泰集团 南存辉先生 1 大公无私的奉献者2 不徇私情的忠诚者3 善于团结的领头羊4 独立处理的思考者5 勇于创新的开拓者 结束语 授权就是要管头和脚 不要从头管到脚多做选择题少做问答题不做论述题 52 多谢各位积极参与 联系人 蔡新新联系号码 15258755865 培训改变想法 教练改变做法
