《精编》丰田模式--企业14大管理原则

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1、豐田模式 精實標竿企業的14大管理原則全球最佳精實標竿企業的文化與實務 TheToyotaWay 14ManagementPrinciplesFromTheWorld sGreatestManufacturer Toyota 全球最佳精實標竿企業 豐田模式並非一種工具 秘訣或短期一蹴可幾的制度 它是一種落實顧客滿意 持續改善 尊重人性之長遠思維模式 本書的精要 豐田汽車公司的DNA 豐田模式 TheToyotaWay 豐田生產制度 TheToyotaProductionSystem 豐田模式 的兩大支柱 持續改善 ContinuousImprovement 2 尊重員工 RespectforP

2、eople 持續改善 直譯自日語的 改善 kaizen 持續改善 是豐田汽車公司經營事業的基本方法 它挑戰所有事 其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善 更重要的是創造持續學習的精神 接受並擁抱變革的環境 尊重員工 豐田汽車公司提供員工就業保障 透過促使員工積極參與工作之改善而達成團隊合作 經理人的職責是發展與強化團隊成員彼此之間的互信與了解 管理者最重要的角色是激勵並促使所有員工團結合作 朝向共同目標 管理者存在的理由與目的 定義與說明共同目標 共同理解達成此目標的途徑 激勵員工和你一起展開這趟目標之旅 移除這條途徑上的障礙以幫助他們管理者必須獲得員工全心全意的支持 鼓勵他們對組織貢獻構想 什麼

3、是 豐田模式 自豐田公司創辦以來 我們一直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念 我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀 信念 與事業方法在歷經多年後 已經成為競爭優勢的來源 這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的 豐田模式 豐田汽車公司總裁張富士夫 節錄自 豐田模式 ToyotaWay 文件 二 一年 在 豐田模式 中 帶給豐田生產制度生命的是員工 他們工作 溝通 解決問題 一起成長 看一眼在日本實行精實生產方法而表現卓越的公司 就可以發現這些公司的員工主動積極於提出改善建議 但是 豐田模式 還不僅於此 它鼓勵 支持 且實際上是要求員工投入 參與 深入研究 豐田生產制

4、度 與 豐田模式 就愈了解這是一個提供員工工具 使他們能持續改善工作的制度 豐田模式 代表更加倚重員工 而不是減少對員工的依賴 豐田模式 是一種文化 而非只是一套提升效率與改善的工具及方法 你必須仰賴員工減少存貨 找出隱藏的問題 並解決問題 員工有急迫感 目的 及團隊合作的觀念 因為他們若不能解決問題 就會發生存貨不足的情形 在日常作業中 工程師 技巧熟練的員工 品管專業人員 供應商 領班 及作業人員 最是重要 全都參與解決問題與持續改善的工作 歷經時日 人人都被訓練成更擅長解決問題者 促成及強化這種團隊合作的精實工具之一是 5S 整理 條理化或穩定 整潔 標準化 與維持 這是一系列杜絕浪費的

5、工作 避免因為浪費而造成錯誤 瑕疵品與傷害 第五個S 維持 應該是最困難的部分 也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續下去 欲做到 維持 工作 必須靠必要的教育 訓練與獎勵 以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境 這項工作必須結合管理階層的信諾投入 適當的員工訓練 以及使持續改善變成上至管理者 下至工廠員工之習慣行為的公司文化 豐田生產制度TheToyotaProductionSystem TPS 豐田公司如何創造實行精實方法與工具的理想環境 營造並促進持續改善與學習的環境 滿足顧客 同時杜絕一切浪費情形 在第一次生產流程中就達成優良品質 在公司內部培育領導者 而不是自外延聘

6、 教導與訓練全體員工 使他們成為問題的解決者 以互惠方式 和供應商與事業夥伴一起成長 豐田模式的事業原則 四大類14項原則 第一類原則 長期理念第二類原則 正確的流程方能產生正確結果第三類原則 發展員工與事業夥伴 以為組織創造價值第四類原則 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力 豐田模式的十四項原則 原則1 管理決策必須以長期理念為基礎 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 原則2 建立無間斷的作業流程以使問題浮現原則3 使用 後拉式制度 以避免生產過剩原則4 使工作負荷平均 平準化 原則5 建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品管的文化原則6 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎原則

7、7 使用視覺控管 使問題無從隱藏原則8 使用可靠的 已經經過充分測試的技術以支援人員及流程原則9 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者 並使他們能教導其他員工 原則10 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊原則11 重視公司的事業夥伴與供應商網路 挑戰它們 並幫助它們改善 原則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 原則13 決策不急躁 以共識為基礎 徹底考慮所有可能選擇 快速執行決策 原則14 透過不斷地省思與持續改善 以變成一個學習型組織 第一類原則長期理念 原則1 管理決策必須以長期理念為基礎 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 第二類原則正確的流程方能產生正確結果 原則

8、2 建立無間斷的作業流程以使問題浮現原則3 使用 後拉式制度 以避免生產過剩原則4 使工作負荷平均 平準化 原則5 建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品管的文化原則6 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎原則7 使用視覺控管 使問題無從隱藏原則8 使用可靠的 已經經過充分測試的技術以支援人員及流程 第三類原則發展員工與事業夥伴 以為組織創造價值 原則9 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者 並使他們能教導其他員工 原則10 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 原則11 重視公司的事業夥伴與供應商網路 挑戰它們 並幫助它們改善 第四類原則持續解決根本問題是組織型學習的驅動力 原

9、則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 原則13 決策不急躁 以共識為基礎 徹底考慮所有可能選擇 快速執行決策原則14 透過不斷地省思與持續改善 以變成一個學習型組織 豐田模式的四大類事業原則概述 豐田模式 模型中的四P Philosophy長期理念Process正確的流程方能產生優異成果People Partners藉由員工 people 與事業夥伴 partners 的發展 為組織創造價值Problems持續解決根本問題 problems 是組織型學習的驅動力 長期理念 philosophy Long TermPhilosophy 豐田非常重視著眼於長期的思維 公司高層著重為顧客及社

10、會創造與提高價值 這個目的主導該公司的長期方法 建立一個學習型組織 以適應環境的變遷 成為具生產力的組織 若缺乏此基礎 豐田的投資將無法達成持續改善 也不可能促成不斷學習 2 正確的流程 process 方能產生優異成果TheRightProcessWillProducetheRightResults 豐田是一個流程導向的公司 他們從經驗中學到什麼才能正確的流程 正確的流程始於 單件流程作業 one pieceflow 日語為 一個流 流程是以低成本 高安全性 與高度士氣達成最佳品質的關鍵 這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中 該公司經理人全心全意信奉的理念是 正確的流程可以使他

11、們達成期望的成果 3 藉由員工 people 與事業夥伴 partners 的發展 為組織創造價值AddValuebyDevelopingYourPeopleandPartners 豐田模式 中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具 舉例而言 單件流程作業 是一個要求非常高的流程 讓需要立即解決的問題快速浮現 否則後續的生產流程就會停擺 這很適合豐田的員工發展目標 因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感 豐田公司管理階層的看法是 他們建造的是人員 不是汽車 4 持續解決根本問題 problems 是組織型學習的驅動力ContinuouslySolvingRootProblems

12、DrivesLearning 豐田模式 的最高境界是組織型學習 豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源 並預防問題的發生 深入分析 省思 與溝通所學到的教訓與啟示 並把所知的最佳實務標準化 方能持續改善 豐田模式 的十四項原則概述 這些原則主導 豐田生產制度 中的技巧與工具 以及豐田汽車公司的管理工作 原則1 管理決策必須以長期理念為基礎 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 BaseYourManagementDecisionsonaLong TermPhilosophy EvenattheExpenseofShort TermFinancialGoals 企業應該有一個優先於任何短期決

13、策的目的理念 使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的 了解你公司的歷史地位 設法使公司邁向下一個階段 企業的理念使命是所有其他原則的基石 起始點應該是為顧客 社會 經濟創造價值 評估公司每個部門達成此目的的能力 負責任 努力決定自己的命運 仰賴自己 相信自己的能力 對自己的行為 維持與改善創造價值的技能等負起責任 原則2 建立無間斷的作業流程以使問題浮現 CreateContinuousProcessFlowtoBringProblemstotheSurface 重新設計工作流程 使其變成創造高附加價值的無間斷流程 盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間減少到零 建立

14、快速輸送材料與資訊的流程 使流程與人員連結在一起 以便立即浮現問題 使整個組織文化重視流程 這是促成真正持續改善流程及員工發展的關鍵 原則3 使用 後拉式制度 以避免生產過剩 Use Pull SystemtoAvoidOverproduction 在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數量的正確東西 材料的補充應該由消費量決定 這是 即時生產 的基本原則 使在製品及倉庫存貨減至最少 每項產品只維持少量存貨 根據顧客實際領取的數量 經常補充存貨 因應顧客需求的每天變化 而不是仰賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨 原則4 使工作負荷平均 平準化 工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣 LevelO

15、uttheWorkload Heijunka 杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一 避免員工與精確設備工作負荷過重 以及避免生產時程的不平均 這些同等重要 但多數試圖實行精實原則的企業並不了解這點 儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化 以取代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟動 停止 停止 啟動的做法 原則5 建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品管的文化 BuildaCultureofStoppingtoFixProblems toGetQualityRighttheFirstTime 為顧客提供品質是價值主張的驅動力 使用所有確保品質的現代方法 在生產設備中內建問題的偵測及一

16、發現問題就停止生產的機制 設置一種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機器或某個流程需要協助 自働化 具有人類智慧的機器 譯註 日語的寫法是 自働化 是 內建 品質 built inquality 的基礎 在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策 在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度 就地矯正品質以提升長期生產力的理念 原則6 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 StandardizedTasksAretheFoundationforContinuousImprovementandEmployeeEmpowerment 在工作場所中的任何地方都使用穩定 可重複的方法 以維持流程的可預測性 規律的時間 及規律的產出 這是單件流程作業與後拉式制度的基礎 到一定時間時 應該汲取對流程的累積學習心得 把現今的最佳實務標準化 讓個別員工表達他們對於改善標準的創意見解 把這些見解納入新標準中 如此一來 當員工異動時 便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工 原則7 使用視覺控管 使問題無從隱藏 UseVisualControl SoNoProblemsAreHidden 使用簡單