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1、宋延庆JULY232005 北京大学房地产MBA课程班项目管理规划与体系设计 PMS管理模式 兰德咨询 中国 有限公司专业之道惟精惟一 内容概要 一 房地产开发模式二 多项目开发的基本情况三 产品模式研究四 快速发展中存在的问题五 项目管理规划六 项目管理体系设计七 项目管理体系管理 一 以项目制为核心的公司发展战略规划 二 项目管理模式的选择 三 以项目制为核心的公司组织机构设计 四 项目组织管理 五 项目目标管理 六 项目计划管理 七 项目财务管理 八 项目开发流程管理 九 薪酬及考核管理 十 其它 1 投资决策管理2 规划设计管理3 供方与采购管理4 工程管理5 销售管理6 客户关系管理
2、7 验收与交付管理 第一部分 房地产开发模式的变化 房地产开发模式的变化 1 市场政策的变化必将导致房地产投资模式的变化2 新投资模式必将导致开发模式的变化3 新开发模式又导致投资模式的变化 新开发模式需要持续的资金流 要有持续的资金流必须实行多项目开发 快速增长的路径 第二部分 多项目开发的基本情况 2002年12月 我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的情况进行了抽样调查 调查结果显示 有73 3 的房地产企业在同时运作着两个以上的项目 有4 的房地产企业在同时运作着四个以上的项目 8 67 的房地产企业有异地开发项目 多项目开发基本情况调查 对于多项目开发的目
3、的 有94 的企业选择了 实现资本 规模的快速扩张 87 的企业选择了 整合资源 充分利用既有资源 83 的企业选择了 创建知名品牌 提升品牌附加值 调查同时显示 附 部分企业情况 万科产品理念 旨在推销一种新的生活方式 万科开发房地产 不以赢利为唯一目标 也不只是单纯为客户提供居所 而是从满足现代人追求舒适 便利 完美的生活方式出发 自始至终为客户的各种合理需求而提供尽善尽美的服务 即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜 要有创造城市文化的责任感 对城市负责 对后代负责 开发理念 造就 生活 梦想进入城市 共17个城市 鞍山 沈阳 长春 大连 北京 成都 东莞 广州 昆山 南昌 南京 上海 深圳
4、 天津 无锡 武汉 中山 正在销售的项目数量 29个正在运作的项目 70个 万科 续 项目系列城市花园系列 城市中心区外围住宅 四季花城系列 城郊结合部 金色家园系列 城市中心区住宅重建 自然人文系列 尊重自然 尊重文脉 销售额2004年 91 6亿2005年 120亿10年内 1000亿元 占3 份额 正在做第二个20年规划 10年内计划进入100个城市 同时运作300个项目 金地 开发理念 创造生活新空间科学筑家已进入城市 深圳 上海 北京 武汉 珠海 东莞 广州计划进入的城市 天津 沈阳 成都 重庆项目数量 9个在售项目销售额 28 4亿元 绿城 开发理念 以人为本 的开发理念其最重要的
5、内涵就是强调人与自然 人与人 人与自我精神世界的和谐统一 企业理念 真诚 善意 精致 完美已进入城市 12个城市 上海 南昌 西安 杭州等 正在开发的项目 20多个 复地 价值观 品牌价值内涵和企业文化的核心价值观是 责任 创新 关怀 共赢 我们致力于以理想的工作品质来提高我们的产品价值 员工价值和企业价值 力争成为全社会最受尊敬的房地产企业之一 经营理念 共创理想空间已进入城市 北京 武汉 南京 无锡等项目情况 已建18个 在建10个 预建13个 截止03 11月 发展目标 继续专注于开发优质住宅 为客户提供理想生活空间 保持持续稳健的企业发展之路 努力成为中国最优秀的房地产企业之一 发展战
6、略 面向中国经济快速增长的中心城市 面向迅速成长的城市新兴白领阶层 以专业的开发理念 全国品牌连锁的发展战略 定位在城市高级白领阶层 为中国的青年白领打造 城市新兴白领公寓 全国现代时尚住宅的经典品牌 开辟一条高度专业发展道路 进入城市 共10个 北京 天津 重庆 济南 长沙 沈阳 武汉 南宁 柳州 桂林 阳光100 企业精神 诚信 务实 专业 团队 积极 创新企业宗旨 提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好 开发过的项目数量 50多个已进入的城市 北京 重庆 成都 合肥正售项目 9个 华润置地 其他 深入认识四种关系 市场空间 企业发展空间机遇 挑战快速增长 持续发展经营 管理 第
7、三部分 产品模式研究 万科城市花园系列 城市中心区外围住宅 四季花城系列 城郊结合部 金色家园系列 城市中心区住宅重建 自然人文系列 自然 文脉 金地格林小镇 格林春天 格林春晓世茂滨江系列阳光100阳光100国际新城万达万达商业广场SOHO中国SOHO现代城 建外SOHO SOHO尚都顺驰水景系列蓝海 篮调 篮湾奥林匹克奥林匹克花园 中奥广场瑞安集团新天地系列 产品定型的基础 1 研究确立企业的发展战略和经营模式 2 研究确定企业的开发理念 经验 优势 3 研究已开发或正在开发的项目的风格 调查项目的社会品牌 知名度 满意度 产品定型的八大要素 1 城市选择 选择拟进入的城市 2 区位选择
8、选择项目在城市的中观区位 3 确定项目规模 占地面积 建筑面积 4 目标客户选择 研究并锁定核心消费者 5 确定项目风格 独特的 便于识别的 符号 6 设计定型7 卖场设计 广告风格定型8 统一的VIS 产品模式研究的方式 企业组织 专业机构领衔 战略合作伙伴配合 快速发展中的问题 第四部分 多项目开发存在的 成长的烦恼 在快速扩张下 企业的资金 人员 资源等已明显出现极限状态下的不适应综合症 速度风险 快速发展综合症 原因分析 支持匮乏战略匮乏管理匮乏资金匮乏资源匮乏意识匮乏 第五部分 项目管理规划 项目管理规划 项目管理项目管理规划是一个新课题 在房地产业更有待研究 项目管理体系设计 第六
9、部分 项目管理体系所涉及的内容 一 以项目制为核心的公司发展战略规划 二 项目管理模式的选择 三 以项目制为核心的公司组织机构设计 四 项目组织管理 五 项目目标管理 六 项目计划管理 七 项目财务管理 八 项目开发流程管理 九 薪酬及考核管理 十 其它 一 以项目制为核心的公司发展战略规划 竞争的四个阶段 成本 价格竞争 性价比竞争 模式竞争 品牌 战略竞争 有规划总比没有规划强 早规划总比晚规划好 企业战略研究的内容 1 战略环境分析 宏观经济 产业政策 竞争态势等 2 竞争对手分析 国内 区域 自我 3 企业特点分析 发展历程 经验教训 行业地位 优势劣势 4 战略资源分析 现有资源及可
10、整合的资源 5 战略选择6 战略规划7 战略执行 建议 尽快调整原来的发展规划时间不宜太长 内容不要太虚企业应尽快由市场政治家转变为战略管理者 由公司发展中的关系导向 机会导向 银行导向转变为战略导向 二 项目管理模式 1 项目类别按地域划分 有本地项目和异地项目按股权划分 有独资 控股项目和参股合作项目按级别划分 可划分为一级 二级 三级项目2 项目模式本地直属项目部异地项目公司控股项目公司参股项目公司 示例 某集团公司项目等级项目等级标准 特级项目 规划总建筑面积50万平方米 含 以上 一级项目 规划总建筑面积30万 含 至50万平方米 二级项目 规划总建筑面积20万 含 至30万平方米
11、三级项目 规划总建筑面积10万 含 至20万平方米 四级项目 规划总建筑面积10万平方米以下 以下情况可以对项目等级进行调整 以高档商品房和公共建筑为主的开发项目 在确定项目等级时 同等规模可上浮一级 属于危房改造区域内的开发项目 在确定项目等级时 同等规模可上浮一级 3 职能定位 集团 总 公司的定位决策中心支持中心管理中心 项目部 项目公司的定位执行中心利润中心 必须高度体现责 权对等 项目制下部门职权将发生转变 部门被 边缘化 成为必然 最高权利中心决策中心 执行中心 最高管理者 监管中心 职能定位 4 管理机制 直线职能制项目经理制 项目管理模式的选择 1 单项目管理单项目管理比较简单
12、 从总经理到副总经理 职能部门经理 主管 办事员 几乎都是采用扁平化的垂直管理模式 直线职能制的垂直管理模式是单项目管理的最实用 最有效的管理模式 2 多项目管理 多项目同时运作开发的特点多项目同时运作开发 各项目在地点 物业类型 产品品质 客户定位 价格 营销策略等方面均有不同性 所以在投资管理上 人力资源管理上 产品设计上 销售上都会有所不同 而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本 规模的快速扩张 从而符合公司的品牌发展战略 垂直管理 几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作 各部门同时负责所有项目该阶段的工作 优点 A 有利于节省人力 B 有利于充分利用公司已有的公共关系资源 降低重
13、新公关的费用 C 有利于有效控制 便于统一协调 共同行动 垂直管理的缺点 A 职能部门权利集中 易产生权力 寻租 B 职能人员责任大 对人员的素质要求非常高 一旦离职会造成工作严重脱节 C 职能人员多头管理 工作繁忙 易顾此失彼 亲疏有别D 项目总经理权利过小 受多头管理 积极性不高 E 实际工作中定是 问题集中于总经理 使总经理成为不断开会和协调的机器 采用单项目的垂直管理模式显然是不行的 独立项目公司优点 A 分工明确 责任明确 目标明确 项目公司内部人员对项目会有很深的认识 B 项目公司经理权利集中 便于指挥和决策 C 易实现本土化经营 独立项目公司缺点 A 机构庞大 管理的等级太多 管
14、理成本太高 B 项目总经理权利集中 一旦离职或工作失误 会给项目造成重大的影响和损失 C 不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用 易造成重复浪费 D 项目之间各自为战 领导风格会决定项目风格 E 项目之间沟通减少 不便于统一协调 共同行动 公司品牌的统一性会受一定影响 完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的 公司希望 挑战点 公司能对各项目实现及时 有效的服务和监控 充分利用公司既有的公共关系资源 充分利用 整合和配置公司内部的资金 人力等资源 充分调动项目部的主动性 积极性和创新能力 决策迅速 正确 实现公司规模的快速扩张 建立连锁运营 持续发展的公司品牌 因此 建立垂直管理与独立项
15、目公司管理相结合的 与公司实际和项目实际相适宜的 弱势 项目经理制是项目制初期最合理 最理想的管理模式 不同的项目模式采用不同的管理模式 5 本地项目部 1 工程部下的项目 工程 部 2 项目制下的项目部 以工程管理为主的弱势项目部 没有人事权 有一定的财务权 办理施工许可证和水 电等手续 一定额度下的招标 签证 结算终审 6 异地项目公司 是具有法人资格的独资项目部可根据项目级别决定是否设立部门 具有一定的人事权 授权额度下的财务权 办理除了土地手续以外的其他手续 组织招标 公司参与 监督 一定额度下的变更签证 预结算终审 7 控股 合作项目公司 具有独立法人资格依据 公司章程 和合作协议进
16、行监督管理 完善公司治理结构是关键 8 多重机制的复合 1 资源共享机制 2 信息共享机制 3 权力制衡机制 项目部内部两级监督 三级决策管理 项目日常管理 公司经营管理 重大事项决策 四重项目监管 董事会审计监察 工作流程控制 财务监管 项目人员监督 4 快速反应机制 应急及突发事件 必须尽快决策的事项 一般事务性 流程性工作 注意要点 1 精兵简政 2 同类同级项目政策一致3 前期集权 逐步放权 项目部先弱后强4 防止部门与项目部争权 三 以项目制为核心的公司组织机构设计 1 什么是组织 其一是有一定目的 结构 互相协作并与外界相联系的人群集体 组织的第二个含义是组织工作 管理模式 管理机制决定组织机构设计 2 组织机构设计的内容 1 基于新开发模式的工作流程识别与设计 2 明确工作任务 3 职责分配 4 工作接口关系 5 定岗定员 可行性研究工作流程 示例 示例 设计方案评审工作流程 工作任务 职责 职责 具体工作 具体工作 具体工作 具体工作 具体工作 具体工作 职责分配 股东大会董事会总经理副总经理 总监部门项目部 工作接口关系 公司各部门 中心 与各项目的横向工作接口关系
