《精编》CEO的职责、标准及职业道德讲义课件

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1、 CEO的职责 标准及职业道德 今天的议题 IPCEO实行有效管理的三大要素IPCEO领导企业改善业绩案例分析IPCEO的素质和领导水平要求 CEO实行有效管理的三大要素 谁该参与哪项决策 我们该怎样做此类决定 什么样的决策该由小组做 什么样的决策又该由个人做 怎样确定每个决策都有及时和完备的信息 我们怎样确定每个决策都可以得到有效的实施 我该怎样分配时间 在不同的事件中该起到什么作用 CEO的角色和时间分配 管理流程 决策结构 CEO行为和时间分配出现问题时的可能征兆 CEO的时间花在紧急而不是重要的事件上CEO没有时间介入所有他希望参与的方面CEO感到还有其它事情要做 但并不确切的知道是什

2、么事CEO在不同的事件中总是采用相同的方法或扮演相同的角色 例 总是只参与解决问题而从不认同 以致于影响到CEO的董事报告CEO参与很多并不重要或CEO自身不能为其带来很多附加值的各方面的决策CEO成为决策的瓶颈 确定对公司成功至关重要的事件 是讨论CEO的作用及时间分配的基础 对公司成功至关重要的活动 建立绩效目标 根据目标检验绩效 发现并解决问题 采取矫正性的行为 开发新渠道 实施新的运营方法 降低公司成本 完善市场战略 使产品范围合理化引入新的IT设施发展低成本支持 调整生产 交流策略改善顾客数据管理 建立一个高绩效的机构 进一步发展和实施顾客细分战略拓展核心客户战略 设计并实施新的报酬

3、 奖励和激励机制加强前沿和中层管理技巧改善行为管理流程 避免基本运营的失误 实施改革 发展战略 创建并传播公司的使命和价值观 加强外部影响 公司的成功 建立精英团队 获得董事会的认同和支持 CEO在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供附加值的能力 驱动CEO参与的两个因素 CEO参与事件的重要性 对公司赢利性的影响错误决策的风险决策的不可逆转性 CEO提供附加值的能力 CEO的意志力 偏好和独特的视角CEO组织能力及董事报告的影响力 将事件按照重要性和CEO带来附加值的能力排序并用来限定CEO在其中的参与 CEO参与活动的优先顺序 投入并对处理和解决问题有自信心 对处理事件和做出最终

4、决策有信心 保持消息灵通 正常运营 完善市场战略 新渠道 实施新的运营方法 确定绩效目标并指导绩效评估 创建并传播公司的使命和价值观 建立商品机构 降低运营成本 提供底成本支持 发现并解决问题 获得董事会的许可和认同 拓展核心客户战略 高 高 中等 低 对公司的重要性 带来附加值的能力 调整内容并决策 通过步骤细化CEO的工作来明确其参与 CEO可能参与的步骤细化 建议受权设计决定 通过交流实施评诂 做出最后决策 发现并解决问题 确定内容并决定 个人信心 决定 投入 有自信心 保持信息灵通 认可批准过程 拓展核心顾客战略获得董事会的通过 参与活动例举步骤 由个人建立目标 降低运营中心成本并重新

5、规划财务 调整市场战略销售人员管理系统正常运营 创建并传播公司的使命和价值观实施新运营方法 做出最后决策 就决策进行交流 就决策进行交流 就决策进行交流 细致的生产绩效评估 视情况而定 视情况而定 视情况而定 参与 帮助建立流程 计划被通过 计划通过 绩效评估 绩效评估 保持信息灵通 在机构内部广泛交流 采取象征性的措施 高度参与中等程度参与不参与 Rolloutfieldnewforceapproach 努力领导 Drivehomeaspirations 有必要正确认识CEO在不同的互动事件中的不同作用 CEO的作用和风格 角色目标采用方式 老板确定目标并保证员工接受果断参与者帮助提供和检验

6、想法说服领导人激励人吸引主席就决策达成共识桥梁教练帮助员工学习技能支持 允许CEO掌握自己的时间 更广泛范围内的活动可以得到确定 CEO参与的范围 战略发展运营规划与汇报建立一个高绩效的机构外部股东管理特别项目使命与价值的传播 事件驱动战略选择运营规划和运营管理的发展 尤其是绩效评估增强高层管理力量和绩效与股东 团体 民众 媒体交流改变管理及对公司至关重要的其它项目不断加强所有员工对CEO的信任 CEO日程 CEO可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变 一位新CEO的时间分配 其它外部事物管理外部股东加强外部影响建立并传播公司使命及价值观创立高品质的机构发展战略避免基本

7、运营绩效的缺陷 521101881325 5101015251520 现在时间分配 将来可能的时间分配 将通告董事会和获得董事会通过的流程规范化在影响制度和规定方面起到领导作用交流努力 以极大的热情投入信息领域建立高绩效团队创造时间来领导战略发展将精力集中在 自己的项目 上 发现问题并解决问题焦点集中在确立目标和承担责任 花在日常业务事宜的时间变少了 流程规范化 在所涉及到的活动中大约有30 的CEO时间是没有经过事先安排的 注 记录包含潜力巨大的经理人的个人和工作信息 外部股东人 表现策略运营 实施 新领导层次的焦点 一个高水平的行动计划可用来促进其实施 CEO个人计划 18个月的活动安排

8、强化管理团队 指导关键职务的最后面试 评估激励体系 为高层管理会议做准备建立个人绩效 关键绩效指标评估 指导有关董事报告的非正式面谈 指导执行报告的绩效评估 在机构中引入指导性概念建立组织绩效 精英团队的评估 开展学习技能项目 7月8月9月 19961997199719971997四季度1季度2季度3季度4季度 建立一个高绩效的机构 实施前的最后一个步骤是将具体的行动放入CEO的日程安排中 CEO日程安排中的预定时间 7月29日 准备8月份董事会拜访2 3位顾客与财务职位的最后候选人面谈与代表讨论公司使命和价值观 拜访1 2位顾客董事会战略讨论与分析师面谈英国管理董事会会议 8月12日 3个就

9、董事报告的非正式讨论2个客户访问 8月26日 访问1 2名顾客激励机制的评审会访问3个分支机构 讨论管理问题和价值观 8月19日 面试市场部职位的3位候选人月份绩效评估有关董事报告的3个非正式讨论 9月 拜访8 10位顾客月份小结开始运营规划流程开始关键绩效指标评估有有执行报告的6个非正式讨论为新闻发布做准备 8月5日 一个无效的决策结构可能的特征 谁该做什么样的决策不明确个人权利范围不明确漫长的没有明确目标和结果的会议CEO参与每一项决策大量临时安排和最后一分钟才做出的决定缺乏基于决策的讨论与会者不能为会议带来很高的附加值 待做的重大决定 事件决定当前决策人 运营 确立绩效目标 预算 CEO

10、 确定改进行为 CEO在管理委员会中 临时小组 执行报告月会 资源投入认可 CEO 临时小组改革项目 概念认同 CEO 赞同资源约束 CEO 部分表格 基于对这些重大活动的理解 我们可以看到当前的决策是怎样做出的 了解不同种类的决策是如何做出的可以帮助我们描述当前的决策机制 当前决策机制 管理委员会 运营绩效的改进精英团队问题 特殊任务 战略 临时小组 改进的战略运营绩效的改进 月董事报告会 精英团队问题运营绩效的改进 CEO 使命和价值观战略运营绩效的改进开销认可改革项目精英团队问题 建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的假设开始 一个公司一般的决策结构 专家组 高层团队

11、CEO CEO希望单独做出的决策 由高层团队和CEO共同做出的决策 跨功能的决策需要专家的投入和 或在相对于高层更具体的层次上考虑问题 在高层行政官权利范围之内的决策 个人 经过改进的决策机制得以形成并成为CEO与高层管理团队讨论的焦点 新决策结构 高级管理层 使命与价值观战略运营 所有没有落实到小组和CEO的决策 变革领导小组 变革 每月执行报告会议 人力资源的高层管理运营绩效 事件 执行小组 使命和价值观改进的战略运营绩效 事件人力资源 执行报告 重要的决策机构 新结构 CEO 没有改进的战略外部关系人力资源的高层管理 周一午餐会 大事 战略 特殊任务 为每一个决策团队做一个图表可以帮助它

12、明晰自己的作用和要采取方法 执行小组的责任和运营体系 运营体系职责 成员 CEO COO 市场总监 CFO会见频率 两周1次时间长短 灵活掌握半天投入 日程 固定报告 大事汇报 在会议2天前发出产出 决定 基于决定的交流支持 规划负责人为投入做准备并做会议记录 使命和价值观战略 完善发展战略的决定 战略规划发展 战略项目开始运营绩效 大事 运营事件决策 为运营规划做准备 资源投入认同 IT投资规划与评估人力资源精英团队 酬劳战略 对团体的战略 运营绩效评估会 大约在本月9日 大事回顾 大约在本月23日 为每一个决策团队制订日程安排可以帮助确定会议的长度和频率 两周一次的管理团队会议的日安排程

13、绩效评估并对认同矫正性活动 对关键绩效指标的评估 产品战略 品牌发展根据工作安排讨论一些循环出现的事物 例如战略规划 运营规划 预算 IT资源投入紧急事件汇报和业务评估 根据工作安排讨论一些循环事物 例如战略规划 运营规划 预算 IT资源投入大事汇报和业务的回顾对矫正方法的绩效不足的评估 最后 有必要明确CEO及其他管理者的个人权利 权利范围的几个要素 有关人力的决策改变决策审议机制运营规划的大变更通过的机制费用 大大超出所批准的数量 基本思想个人要对事先没有明确说明的所有决策负责 尤其是一些在个人权利范围之内但需要通告的决策 要素 基本权利 例如具体职务性权利 例如 大的价格变动 销售 报酬

14、制度的改变 人力 低效管理流程可能的特征 CEO在做决策时对员工的工作和获得的信息感到不满 结果是多次重复决策不能成功地实施CEO在每一个业务决策中参与的过多或过少花在准备计划或决策上的时间过多或过少以不同的方式做出相同的决定重大决策的准备和交流总是在最后一分种才开始 总的来讲 有6个主要的管理流程可以用来做成一张详细的规化表 重要的公司管理流程 决定公司在什么时候以什么样的方式展开市场竞争 将战略带入下一个年度 并制定完成下一年度的关键绩效指标目标 为运营规划的实施分配资源 对在预算中已经通过的一些项目进行最后通过解决重大临时性运营问题 对运营规划和预算中的关键绩效指标进行绩效评估 将工作表

15、现 个人表现和人务资源管理联系起来 战略规划 运营规划 预算 资源投入与解决方案 绩效评估 人员发展 精英团队 其他员工 使命环境 目标 当前的流程及其缺陷 例 流程流程负责人描述可能存在的缺陷 战略规划CEO 在7月根据规划负责人的陈述 机械而非事件驱动对上一年的战略规划做出的战略评价 对外部趋势没有监测和全面的分析运营规划 不存在预算CEO 各部门列出巨大的预算 预算不以下一年度 CEO与个人商讨降低预算活动计划为基础 由虚报带来巨大的预算 因为部门领导知道不可能要多少有多少 不以事实为根据的讨论 了解每个流程运作的效果对集中努力很有帮助 在工作日历表上达成的一致和高层管理流程的确立是个人

16、具体工作流程的基础 工作日历 6月7891011121月23456789101112月 战略规划 运营规划 预算 IT规划 战略规划 运营规划 预算 IT规划 精英团队评估 精英团队评估 运营绩效评估 一个流程图可以将讨论的焦点集中在流程的作用和通过 战略规划 战略规划 目的战略规划为公司的战略带来共同的管理目标 战略对未来3 5年公司在哪些方面 如何开展竞争做出有根有据的决定 确定两个月内的战略问题4 5月份准备 6月讨论 7月通过CEO规划总监1 5页的文字和图表报告20 30页文字和图表以及财务预测的报告 物流执行小组责任人流程负责人形式 成功的关键1战略超越了公司的使命 可以根据环境和公司内部绩效的实际情况和可能的变化确立与之相适应的战略2战略规化是不间断的 规化本身是当前战略的综合 战略规划的内容1使命与长期目标2分析环境和产业原动力的变化及其对公司的影响3公司现状的评估 近期绩效 优势和劣势4战略 在哪些方面开展竞争 例客户 关键产品 如何竞争 重大战略问题 关键行为和阶段5战略的变动6财务预测 一但流程的作用和范围得到了认同 就可以制定每一个流程的具体细节来确定关键步骤和