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1、第四章战略实施第一节公司战略与组织结构第二节公司战略与企业文化第三节战略控制第四节战略管理中的权力与利益相关者第五节信息技术在战略管理中的作用第一节公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。组织结构的基本构成要素是分工与整合。1.分工（1）定义：分工是指企业为创造价值而对其人员和资源进行分配的方式。（2）分工程度的影响因素：内部不同职能或事业部的数目和专业化程度。（3）组织分工的两个方面：纵向分工在如何分配组织的决策权上做出选择横向分工在如何分配人员、职能部门以及事业部方面作出选择2.整合（1）定义：整合是指企业为实现预期的目标而用来协调
2、人员与职能的手段。（2）与分工比较：分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的职能及部门结合起来。二、纵横向分工结构（一）纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型（1）定义：纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。（2）两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。两种形式图示两种形式比较高长型组织结构扁平型组织结构定义高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少特点在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄在
3、每个层次上，管理人员的控制幅度较宽优点有利于企业内部的控制可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应缺点对市场变化的反应较慢容易造成管理的失控三点提示：企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次；当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化；企业的管理层次过多，企业的战略将难以实施，管理费用会大幅增加。2.纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权集权型决策与分权型决策的定义、特点及适用范围集权型结构分权型结构定义集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力特点一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄
4、，从而呈现出层级式结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级；具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构适用范围产品线数量有限且关系较为密切的、专业化程度高的企业更适于采用集权型结构事业部制结构（以产品或市场分组为基础的分权型结构）、控股企业型结构（分权型结构的扩展）集权型决策与分权型决策的优点集权型决策 易于协调各职能间的决策；易于对上下沟通的形式进行规范（比如利用管理账户）；能与企业的目标达成一致；危急情况下能够做出快速决策；有助于实现规模经济；这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。分权型决策 减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策
5、提供更多的信息并对员工产生激励效应。集权型决策的缺点缺点高级管理层可能不会重视个别部门的特殊要求；由于决策时需要通过所有层级向上汇报，因此决策时间过长；对级别较低的管理者而言，其职业发展空间有限。两点提示：近年来，组织结构的设计多倾向于分权和员工授权程度更大的结构，而不太采用独裁型和集权型结构。公司采用集权型还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型（如是事业部结构还是职能部结构）。【例题多选题】大众火锅店规定：10万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主；普通的一线员工，拥有免单权，而且可以根据客人的需求，赠送水果盘。根据组织纵向分工结构集权与分权理论，大众火锅店这种组织方式的优点有
6、（）。A.降低管理成本B.易于协调各职能间的决策C.提高企业对市场的反应能力D.能够对普通员工产生激励效应正确答案ACD答案解析10万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主；普通的一线员工，拥有免单权，而且可以根据客人的需求，赠送水果盘。说明企业采用的是分权型结构，分权型结构的优点包括：减少了信息沟通的障碍；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。（2）中层管理人员人数高长型结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。（3）信息传递高长型结构的内部管理层次多，信息在传递的过程中就越会发生不同程度的扭曲，不能完整地到达信息传递的目的地，会增加管理的费用。（4）协调与
7、激励企业的管理层次过多，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。（二）横向分工结构1.横向分工结构的基本类型（1）创业型组织结构定义：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。适用：这种简单结构通常应用于小型企业。提示：随着企业的发展，该结构朝着职能制组织结构进行调整。（2）职能制组织结构特点：不同的部门有不同的业务职能两点提示：第一：职能制组织结构被大多数人认为是组织结构
8、的典型模式；第二：理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。适用：单一业务企业职能制组织结构的优点第一，能够通过集中单一部门内所有某类型的活动来实现规模经济；第二，有利于培养职能专家；第三，由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；第四，董事会便于监控各个部门。职能制组织结构的缺点第一，由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；第二，难以确定各项产品产生的盈亏；第三，导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；第四，等级层次以及集权化的决策机制会放慢反应速度。提示：职能制组织结构很容易会使员工狭隘地理解各
9、自的职能，各自为政。（3）事业部制组织结构适用情况有多个产品线；由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营。定义事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部。职能分配总部负责计划、协调和安排资源；事业部则承担运营和职能责任。战略制定制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。 区域事业部制结构定义按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。适用当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构；可用于本地区域（可将城市划分成销售区域）或国家区域。优点第一，在企业与其
10、客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；第二，与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；第三，有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点第一，管理成本的重复；第二，难以处理跨区域的大客户的事务。产品品牌事业部制结构定义以企业产品的种类为基础设立若干产品部。该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位适用具有若干生产线的企业优点第一，生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部产品经理来予以协调和配合；第二，各个事业部都可以集中精力在其自身的区域。这种结构更具灵活性，更有助于企业实施产品差异化；第三，易于出售或关闭经营不善的事业部缺点第一，各个事业部会为了争夺
11、有限资源而产生摩擦；第二，各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；第三，若产品事业部数量较大，则难以协调；第四，若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念客户细分或市场细分事业部制结构客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一种方式是，将不同类型的市场按照客户进行划分，比如企业客户、零售客户或个人客户等。（4）M型组织结构（多部门结构）定义：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。适用：具有多个产品线的企业。M型组织结构的优点：第一，便于企业的持续成长；第二，由于每一个事业部都
12、有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；第三，职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；第四，能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。M型组织结构的缺点：第一，为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；第二，由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；第三，当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。（5）战略业务单位组织结构（SBU）定义：将相关产品线归类为事业部
13、，然后将这些事业部归类为战略业务单位适用：规模较大的多元化经营的企业战略业务单位组织结构的优点：第一，降低了企业总部的控制跨度；第二，控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；第三，这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；第四，由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。战略业务单位组织结构的缺点：第一，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；第二，战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。（6）矩阵制组织结构定义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预
14、算权力线以及两个绩效和奖励来源。适用：处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。特点：这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用；员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。优点：第一，由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；第二，能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；第三，与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；第四，实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；第五，双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。缺点：第一，可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；第二，双重权力容易使管理者之间产生冲突；第三，管理层可能难以接受混合型结构，并
