《精编》领导力基础理论课程

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1、第六章领导理论 领导的特质理论 领导的风格 方式 理论 领导的权变理论 领导替代理论 一 领导的特质理论 20世纪初 40年代 1 特质 领导者的个人特性对领导成败的影响 2 出发点 根据领导效果的好坏 看领导人在品质和特性应具备的特点3 两种观点传统特质理论 由遗传决定的现代特质理论 是在实践中形成的 研究成果1 斯托格迪尔的个人品质论不因循守旧 不墨守成规决策 组织 协调 控制等驾驭全局的能力适应客观条件变化的能力与各种人打交道 处理组织内外关系的能力 斯托格迪尔认为有40种 其中 身体特征5种 如年龄 身高 相貌 体重等 智能特征4种 如判断力 办事果断 知识丰富 口才好等 个性特征16

2、种 如机警 自信 正直 热情 进取等 与工作有关的特征6种 如干劲 毅力 使命感 责任感等 社会特征9种 如愿与人合作 人际关系好等 吉赛利的特征论8种个性特征是指 才智 首创精神 督察能力 自信心 适应性 判断能力 性别 成熟程度 鲍莫尔的十大条件论合作精神 决策能力 组织能力 善于授权 善于应变 敢于创新 敢于负责 敢担风险 尊重别人 品德高尚 领导特质理论的最新发展 20世纪80年代 学者不仅关注品质 而且考虑了品质 行为和情景之间的复杂关系 1 库泽斯 波斯纳的研究经过调查 排在前四位的是 诚实 最重要有远见 目标 计划 眼光 梦想或召唤懂得鼓舞人心能力卓越 麦凯恩的诚实与正直 200

3、9年伊始 加拿大公布了一年一度的 商界风云人物 评选结果 加拿大的 田文华 枫叶食品厂总裁麦凯恩名列第一 2008年7月 安大略省的李氏杆菌 8月20日未等官方通报 总裁麦凯恩成人该厂的肉类产品是源头 向4名死者家属慰问 责任不在监管者和食品安全系统 这是我们的责任 枫叶公司负全责 由我们处理 枫叶食品厂是加拿大最大的 100年历史 有4个知名品牌的产品 特许供应特大超市 便利店和麦当劳等众多快餐连锁 举国恐慌 谈肉色变 股价下跌 无人问津 工厂进行了五次 密集消毒 和测试 召回220种产品 呆滞损失2000万加元 及时公开的应对避免了质量危机化为信任危机和社会危机 时隔不久回复如初 这不仅是

4、一种勇气也是社会责任感 诚实与正直的可贵商业品质 2 戈尔曼的 EQ 理论21世纪力量不是来源于知识 而是掌握知识的人的情商 戈尔曼主张领导要 用心 管理 而不是仅仅靠权力和压力 缺乏情商的人难以使人们从内心深处去追随他 情商可引起三个变化 将激愤 抱怨化解为建设性的批评 能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 形成高效能的工作网络 小人物之谋士许攸 袁绍与曹操的官渡之战 曹操处于不利地位 屡次向留守许都的荀或写信告急 后来出现转机 袁绍手下的谋士许攸经常出谋划策 但袁绍刚愎自用惟我独尊 许攸的注意不和其胃口 就爱理不理 有你不多没你不少的态度伤其自尊 投奔曹操 提供乌巢粮仓情况 曹喜出望外

5、 连忙派军夜袭乌巢 把粮食连烧带拿 折腾精光 一举扭转了战场上的被动局面 EQ是由美国的耶鲁大学教授彼得 沙洛维和新罕布什尔大学的梅耶教授提出的 三种能力 准确评价和表达情绪的能力 有效调节情绪的能力 将情绪体验运用于驱动 计划和追求成功等动机和意志过程的能力 戈尔曼 情感智商 非常通俗 情商就是人对自己的情感 情绪予以控制和管理的能力 具体为五个 了解自我 能觉察某种情绪的出现 自我控制情绪 使之适时适度表现出来 自我激励 调动智慧情绪 识别他人的情绪 处理人际关系 调控他人情绪反应 人是三分理智 七分感情的动物 领导情商的影响因素1 性格坚强新颖柔弱怕事2 需求层次较高3 涵养遇到不如意的

6、事如何对待4 人格品质正直5 和合精神和谐一致 3 领导能力理论 二因素论 一般能力 共有的认知 机械 体能特殊能力 从事某项工作的 领导应该有 决策能力 组织能力 代表能力 指导能力 支持能力 库泽斯和波斯纳 领导力 认为 领导力大小取决于五种行为 以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心 提升领导力的方法领导力从某种意义上讲就是企业的竞争力 美国罗切斯特理工大学教授杜柏林提出两种方法 第一是基于自我觉察和自律的开发 第二是通过教育 经验和职业指导的开发 领导的性别差异女性了的更适合守业 服装 化妆品等服务行业较好 应采用扁平化的组织结构 案例 细心 武则天补台 王安石变法真诚合作 二 领导

7、行为理论 行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为 以及不同的领导行为对职工的影响 20世纪40年代 60年代 1 勒温的三种极端理论专制型 权利定位于领导者手中 领导者个人决定一切 靠权利和强制命令让人服从民主型 权利定位于群众 领导者发动下属讨论 共同商量然后决策放任型 权利定位于每个职工手中 领导者撒手不管勒温对三种方式进行了实验 发现民主型效率最高 其次是专制型 放任型最低 也称之为卢因的童子军实验 十岁男孩选择成年领导者 目标是完成规定任务并得到乐趣 专制决定所有事情 分配任务与孩子保持距离 结果在严密监视下工作容易消极怠工 产生敌意甚至公然破坏 民主时孩子工作时间长 更加自

8、觉 产量高 更富有创新性 自由放任工作质量差 数量少 有时甚至忘了目标和任务 2 利克特的四种领导基本方式 专制 权威式 开明 权威式 协商式 群体参与式 3 二元理论美国俄亥俄州立大学集体研究成果 把领导行为归纳为两类 抓组织和关心人 通过调查发现领导行为是两个方面的任意组合 也叫 领导行为四分图理论 或 俄亥俄四分图理论 四分图理论 强 关心人 弱 工作组织 强 工作组织 强 关心人 弱 关心人 弱 工作组织 强 工作组织 弱 关心人 强 强 弱 弱 关心人 工作组织 阿基里斯领导 不成熟连续流 启示 一是领导要注意设立条件 帮助下级成熟二是对不成熟的下级 领导和指导要从其成熟度水平出发

9、5 管理方格理论 案例一 美国通用汽车公司总经理 在聘请了著名管理德鲁克担任公司管理顾问以后 第一天上班就告诉他 我不知道让你研究什么 要你写什么 也不知道该得出什么结果 这些都应该是你的任务 我唯一的要求就是你把认为正确的东西写下来 你不必顾虑我们的反应 也不必害怕我们不同意 尤其重要的是 你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折中 斯隆对德鲁克采取的是哪一种领导方式 请用领导理论分析此案例 并绘图说明 案例二 案例 案例一 李东生与TCL公司案例二 专断的福特爷孙俩案例三 李嘉诚的塑料花案例四 斯隆与德鲁克 杜拉克 三 领导的权变理论 领导是一种动态的过程 有效性随着被领导者的特点和

10、环境的变化而异 领导有效性 F 领导者 被领导者 环境 费德勒模型 有效的群体绩效取决于下属的相互作用 领导者风格 情景以及下属状况对领导者的影响程度 费德勒的LPC模式 舒适的友好的抵制的有益的不热心的严格的疏远的冷淡的合作的支持的厌烦的好争论的自我承认的有效的沮丧的开放的 不舒服的不友善的接受的挫败的热心的不严格的紧密的温暖的不合作的敌对的有趣的和谐的犹犹豫豫的无效的高兴的警戒的 87654321 费德勒模型 高 低 执行 以人为主 关系导向 工作为主 任务导向 有利 适中 不利 领导行为连续统一体理论 以下属为中心 以领导者为中心 独裁的 参与式 自由放任 领导者运用职权 下属的自由权

11、咨询民主 一切决策由领导者作出并向下属宣布 领导者向下属 推销 其决策 领导者提出决策方案并向下属征求意见 领导者提出决策草案供下属讨论修改 领导者提出问题向下属征求意见再做决策 领导者提出限制条件由集体决策 领导者允许下属在规定的条件下自由行动 领导寿命周期理论 卡曼1966年提出 赫塞与布兰查德1976年发展 下属成熟度的四个阶段 1 执行任务既无能力又不情愿2 执行任务缺乏能力但很情愿3 执行任务有能力但不情愿4 执行任务有能力也情愿 领导生命周期理论 领导参与模型 增加下属的参与 增加领导的控制 下属参与程度 途径 目标理论 加拿大学者罗伯特 豪斯以激励理论和四分图为基础提出来的 颇受

12、重视 途径 目标是指领导者通过为下属明确和制定目标 帮助他们寻找实现工作目标的最佳途径 并清除实现目标过程中的障碍 1 领导行为 指令性领导支持型领导参与性领导成就取向性领导2 环境因素下属的个人特点环境特点 途径 目标理论 环境因素 结果 领导行为 下属因素 四 领导替代理论 20世纪80年代以来 社会成员受教育成都普遍提高 信息技术突飞猛进 传统的领导方式受到挑战 下属的作用越来越重要 领导替代理论由科尔和杰米尔在途径 目标理论的基础上与1978年 该理论将环境变量分为两组 替代因素和抵消因素 替代因素 使得领导行为变得不必要和多余 如下属 任务和组织自身存在的特点 能够帮助下属清楚了解自

13、身的职责 知道如何工作 具有较强的工作动力 对工作满意 抵消因素 阻止一个领导以特殊的方式行事 或是领导的行动影响无效 如 领导者缺乏权威去激励有效的绩效 科尔和杰米尔为支持性领导和制度性领导确定替代因素和抵消因素 并区分了三种变量 即部属特性 任务特性和组织特性 如下表 科尔和杰米尔指出 替代因素如此之多以至于正式领导者显得多余 有时 正式领导者可能不必要但完全消除似乎不可能 90年代的理论中 豪厄尔指出 许多领导理论主要研究如何对领导进行选择和培训 却忽视了抵消因素 有时存在很多的抵消因素以至于领导者很难或者根本无法发挥作用 这时 更换领导或进行培训都不是解决问题的方法 而是要改变环境 一

14、是消除抵消因素 二是增加替代因素 案例分析 1 联想从柳传志到杨元庆的变迁2 五 团队领导 团队及团队领导模式的运作方案从20世纪70年代以来已经出现 90年代越来越被人们认可 作家MichaelNovak在描写篮球队时说 队员们以一定的游戏形式 节奏和较高的速度运动着 我们不能只看到一个一个的球员 而应看到的是整个球队的活动 工作团队 WorkTeam团队通过集体的协调努力工作 进行积极的协作 1 明确的目标理解目标相信其价值及重要性2 相关技能拥有技术技能拥有与别人一起工作的性格3 相互信任相信别人的正直 特点和能力 4 共同承担团队的认同为团队目标奉献为实现团队目标而心甘情愿5 良好的沟

15、通沟通能力 口头与非口头 反馈6 谈判技能面对和解决不同情问题的能力 7 高效的领导目标分类提高团队成员的自信心培养 辅导与指导者 控制者8 内部支持培训 绩效评估体系 激励方案 人力资源9 外部支持配备所需资源 群体主要是通过信息分享 做出决策 来帮助群体成员完成他自己的本职工作 两个或两个以上的人为了实现特定目标 满足特定需求而形成的相互作用的联合体 成员间紧密合作以实现一个特定的 共同目的或目标 群体 group 团队 team 团队与群体的区别 工作团队 WorkTeams工作群体 Work集体绩效目标信息分享积极的协作中立的 有时有负作用 个人的和共同的责任个人的互补的技巧随机和变化

16、的 团队的特征和类型 团队的特征 具有不确定性 铁打的硬盘流水的兵 职责明确没有等级之分成员具有决策权成员之间有相互依赖性 团队的类型1 问题解决性团队 QC小组 2 问题解决性团队 丰田佛理蒙特工厂 3 跨职能团队 世界著名汽车公司 4 虚拟工作团队 案例 天腾团队 天腾电脑于1999年成立了康柏电脑天腾分公司 由于一项紧急任务 从伦敦 东京和美国一些城市招募了一批信息系统开发者组成团队 计划从一个时区传到另一个时区 程序编码是由伦敦的开发者完成的 在美国测试 又在东京小郑错误 当伦敦开发者着手第二天的工作时 另一轮有开始啦 使得这一项工作24小时都有人 如何管理群体和团队以取得高效 激励群体成员将实现组织成效作为工作目标 减少 大锅饭 现象 领导者在团队中的角色和职责 角色 团队领导者角色 外部联系沟通者 教练 冲突解决者 困难解决者 领导者在团队中职责 协调团队工作就问题或时机提出建议提供资源知道问题的处理协助计划的实施提供正式和非正式的认可 如何成为有效的团队领导者 1 管理好自己 从修炼自身做起2 让每个成员明白段对工作的目标 掌握完成工作目标的方法3 灵活授权4 为成员提供