《精编》高效变革管理培训课程

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1、EFFECTIVECHANGEMANAGEMENT高效变革管理 ECM 高效变革管理模型 ECM 创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控变革领导变革改变系统和结构 动员投入 高效变革管理 组织 团队和个体 我们在何处 高效变革管理 ECM 创造共需 形成愿景 激发投入决心 转变中状况 现状 改进的状况 动员投入 概述 为什么要这么做 需要主要利益相关方的足够的支持和参与争取重要人物的支持成败的关键所在我们追求的目标是什么 积极参与的支持者联盟确认可能的抵制有影响力的关键人物的思想转变 动员投入 评估 团队在如下方面做得如何 确认关键人选 分析抵制的来源 通过解决冲突达到双赢的最大化 建立问题解

2、决流程以建立投入的决心 动员投入 工具和技术 总战略是定义抵制者和支持者 策略和工具包括 关键人选图表 用途 确定和分类关键人选 态度图表 描述对变革的态度 动员投入 工具和技术 人们反对或支持变革的原因有很多 策略和工具包括 对变革的利益相关方的分析 用途 确定利益相关方以及他们对变革的立场 TPC分析 确定 标记和理解抵制来源 步骤 1 标注人们现在需要变革时所在的位置 current 2 标注人们要想成功完成变革所要达到的位置 X desired 确定现在的位置和需要到达的位置之间的差距3 表明人们如何彼此联系 用连线表示有影响的联系 用箭头 表示谁影响谁 4 计划行动步骤来缩小差距 姓

3、名 强烈反对 一般反对 中立 一般赞成 强烈赞成 动员投入 利益相关方分析 动员投入 工具和技术 建立关键利益相关者的意见统一的战略 策略和工具包括 影响战略 用途 确定问题是什么 谁是影响的最佳人选 什么是影响他们的最佳策略 动员投入 利益相关方分析 姓名 强烈反对 一般反对 中立 一般赞成 强烈赞成 X X X 背景 改变培训流程 增加公司的某项业务培训 动员投入 TPC分析 对变革的抵制 抵制来源 定义抵制原因 来自我们项目的范例 比率 技术 政治 文化 协调和建构组织 习惯和惯性在学习新技能方面的困难没失成本技能缺乏 分配权力和资源 新势力对旧势力的威胁关系权力和权威失衡或自我维护 突

4、破束缚或文化规范 有选择的接受被旧的 思考模式 束缚害怕失去 比率 按照这种抵制在你的业务中发生的频率划分100点 总数 100 人们缺乏在本层次上训练的技能或资源 20 人们感到组织变革造成的威胁不想失去权力 资源或者决定的主动权 人们抵制变革因为它和现在的培训流程不同他们认为现在的培训方式是最好的 40 40 动员投入 误区 团队可能会脱轨 当他们 缺乏政治敏感性无法认识到 分享荣誉 的必要性认为技术能解决一切问题由于时间限制而不让其他人参与其中仅限于使用一两种冲突解决方法无法认识到问题解决中的人性的一面 动员投入 工具练习 期望结果 练习进行利益关系方分析来确定对你的项目的支持和抵制 以

5、便你能理解如何运用此工具辅助团队工作 练习区分对你的项目的抵制类型 TPC分析 以便你能理解如何运用此技巧辅助团队工作 讨论克服抵制的影响战略 以便你能理解如何运用此方法辅助团队工作 日程表 t内容方式参加者时间 挑选两名队员作会议协调者协调者准备图表介绍利益关系方分析工具 方法引导团队进行头脑风暴 讨论介绍 分析工具 方法引导团队进行头脑风暴 讨论工具运用协调头脑风暴 讨论 团队准备 确定对变革的支持和抵制 团队协调者 第一位协调者 5分钟 15分钟 决定项目抵制的类型 第二位协调者 15分钟 反馈 全体 5分钟 建立影响战略 全体 10分钟 使变革持久 高效变革管理 组织 团队和个体 我们

6、在何处 OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement IndividualStatisticalToolsDMAIC OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement 团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理 个体DMAICDFSS 组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久 监控进程领

7、导变革改变系统与结构 创造共需 形成愿景 激发投入决心 使改变持久 转变中状况 现状 改进的状况 持久变革 概述 为什么 经验显示没有整个团队的关注 成功的 持续的变革是难以达到的每个新变革都将争夺时间 资源和注意力我们常常把大部分可利用的时间花费在进行新的行动上而不是它的制度化上我们追求的目标是什么 对新的变革的一致的 可见的 有形的支持新的变革与现存工作模式的整合组织系统和结构的变革有助于使变革成为个人和团队行为的自然的一部分 持续的变革发生于变革领袖建立和实施持久变革战略时 持久变革 评估 我们准确预测的程度 整体变革努力的重要性 新变革将面临的抵制程度 实施变革需要的时间长度 对于要求

8、的实施过程类型的明确和协调程度 还有 变革的努力如何被整合到其他商业新措施中 在多大程度上需要的资源可以利用 在多大程度上我们改变 或利用 现有的系统和结构作为 变革杠杆 较早地建立和实施持久变革战略是必要的 0 高效变革管理 持久变革 领导变革 变革系统和结构 反应 整合 正在进行的支持 承诺 清晰的前进道路 动机 能量 适应的能力 理解 清楚的不断沟通 持久变革 持久变革核对单 理解什么被改变了 什么没有被改变 变革发生的组织情形是什么 谁 什么受变革影响 多大程度 清晰的前进道路对于完成清楚和有逻辑的计划 行动是否有必要 你是否有带着责任和规定日期的行动计划 是否有足够可利用的资源来完成

9、提出的行动 持久变革核对单 动机 能量如何把初期的成功植入项目计划 发起人是否保持高度的个人热情 团队是否明显表示出它的兴奋和热情 清楚的 不断的沟通组织是否意识到变革的进程 例如 初期的成功 先锋项目的结果 得到的教训 后续步骤 是否有系统的努力来交流此项目和其他正在进行的新举措之间的联系 持久变革核对单 正在进行的支持 承诺是否继续有明显可见的 富有影响力的赞助 是否继续有充足的资金承诺 雇员是否继续有充足的时间投入 是否遵守合适的截止日期 或者项目完成日期是否被任意往后推 或者人们是否提前转向其他工作 持久变革核对单 反应 整合项目经验和最佳实践是否被整个组织广泛地分享 代表此项目的努力

10、是否与其他的组织的新举措良好地整合 期望的变革是否反映在组织的 系统和结构 中 适应能力 自上而下 的项目活动是否反映并受益于初期得到的重要经验 我们的计划能否适应组织的真正需要 使变革持久 系统和结构是真正的变革杠杆 对于使变革持久是基本原则 系统和结构工作表单 确定运用或者修改各种系统和结构来使变革持久的具体机会 策略和工具包括 用途 ECM简介 目前状况审计 评估团队当前运用全部七个ECM过程中的工具和技巧的能力 考评 奖励 人事 发展 组织设计 ProfileonChangeProcesses变革过程简介 0 25 50 75 100 领导变革 创造共需 建立愿景 动员投入 持久变革

11、监督过程 变革系统和结构 使变革持久 系统和结构是真正的变革杠杆 对于使变革持久是基本原则 策略和工具包括 用途 ECM简介 目前状况 评估团队当前运用全部七个ECM过程中的工具和技巧的能力 0 使变革持久 系统和结构是真正的变革杠杆 对于使变革持久是基本原则 系统和结构工作表单 确定运用或者修改各种系统和结构来使变革持久的具体机会 策略和工具包括 用途 使变革持久 检查个人竞争力 七个ECM核心流程中的领导力是变革持久的关键 策略和工具包括 自我评估 用途 评估目前展示七个ECM核心流程的具体竞争力的能力 高效变革管理 自我评估 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1

12、 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 领导变革 创造共需 建立愿景 动员投入 变革持久 监督过程 变革系统和结构 使变革持久 误区 对时间的估计不足突发问题协调不当的行动注意力分散员工能力 技能不足缺乏对新举措的支持模糊的目标缺少变革对象的参与对抱怨打发了事不可控的外部因素 团队可能由于十个常见实施误区而脱轨 监控变革过程 高效变革管理 组织 团队和个体 我们在何处 OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderMan

13、agement IndividualStatisticalToolsDMAIC OrganizationCommunicatingwithStakeholdersDealingwithResistanceInfluenceStrategiesStakeholderManagement 团队团队建设会议管理质询技巧决策冲突管理 个体DMAICDFSS 组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久 监控进程领导变革改变系统与结构 创造共需 形成愿景 激发投入决心 监控改进过程 持久变革 转变中状况 现状 改进的状况 监控变革过程 1 全面性2 及时性3 公开性4 可控性5 经济性6 易于理解7 重要性

14、监控变革过程 1 全面性 测量指标能够全面的衡量某个现象 而不是只关于现象的某个方面的程度2 及时性 测量指标能够在需要是得到相关的衡量 而不是主观确定的时间3 公开性 测量指标能够使被测量者公开地跟踪4 可控性 测量指标能够由被测量者直接控制 监控变革过程 5 经济性 测量活动的经济性6 易于理解 测量指标是否可以被容易的理解 数据是否可以容易的在不同组织之间进行比较7 重要性 是否指标与关键的企业目标相关联 而不是仅仅因为容易测量而测量 建立营运计分卡 DASHBOARD 收集数据并展示的方法 以推动决策的制定一套测量系统 与客户和企业的关键需求紧密相联一个持续的动态的流程 监测绩效并且使

15、企业组织关注于改善每周 每月回顾客户和企业的指标具有明确目标的关键客户指标 CTQ 营运计分卡与6sigma并不重复 而是相互补充 建立营运计分卡 DASHBOARD 具有明确目标的关键企业指标 KPI 绩效的发展趋势和长时间的数据采集对没有达成目标的绩效指标采取行动方案 并予以跟踪跟踪根本原因 鉴别和改善鉴别流程改善区域 营运计分卡能引导领导层从企业流程的观点进行决策 这张图上发生了什么事 Smoke Tree Fence Chimney Antenna Door Window Stairs Shrubs Grass Porch Flowers Roof WIRES Meter Sky Fi

16、re 这张图上发生了什么事 烟 树 栅栏 烟囱 天线 门 窗 楼梯 灌木 草 门廊 花 屋顶 电线 仪表 天空 火 画中含万语 为什么建立营运计分卡 客户加强客户间的关系并且保证营运中心能够持续不断的在永远变化的市场环境中关注客户变化的CTQ要求鼓励对于绩效的经常反馈 保证服务投入的目标是使客户的成功对待问题快速行动 积极而非消极使企业能够有讨论绩效和变化中的市场的另一渠道 为什么建立营运计分卡 企业能够使企业跟踪关键的以客户 企业为中心的绩效指标 并且找出达到或超过期望目标的行动方案确保在运作细节领域里的行为也总是关注客户鼓励持续改善以超越市场期望 营运计分卡是围绕企业和客户的声音建立 而不是来自于某个人喜好的测量标准 1 谁应该建立营运计分卡 流程拥有者应该定义指标 以跟踪团队的业绩 关注客户和企业的CTQs 2 什么时候应该建立 任何时候 越快建立 就越快的跟踪业绩3 应该在哪里建立 所有拥有流程的单位都应该分享 并向需要了解本身绩效的流程拥有者和职员发布4 怎样建立 以拥有适当的资源的团队的形式 何人 何时 何处 怎样 建立营运计分卡 筛选正确的流程指标 客户关键要素 忠诚度计