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1、绩效管理与绩效评估 一 绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式 工作岗位说明 工作岗位评估 目标确定 绩效管理与评估 薪酬政策 人力资源开发 组织机构原理 绩效管理方法 如何激励员工 选拔 激励和培训员工的方法 绩效评估方法 图 绩效评估是人力资源管理的核心内容 你知道吗 由丹 布兰斯特研究会进行的一项调查表明 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工 第二项就是正式评定员工的工作业绩 二 绩效评估含义与性质1 绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程 绩效评估无疑是以绩效为导向 但是绩效导向并不意味着只关注结果 它也关注取得这些结果的
2、过程 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质 2 绩效管理 广义与狭义 广义绩效管理 明确企业战略 对企业战略目标的分解 细化 使企业战略目标落实到部门和个人 从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理 为员工设定工作目标 对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程 3 绩效的含义 1 绩效 结果 过程 即行为和素质 2 绩效 做了什么 实际结果 能做什么 预期结果 工作业绩绩效的含义非常丰富 在不同的情况下 绩效有它不同的含义 从字面上看 绩 是指业绩 即员工的工作结果 效 是指效率 即员工的工作过程 绩效性质1 绩效的多因素性 激励M 技能S 机会O 环境E
3、绩效P 客观性 外因 主观性 内因 图1 2 绩效因素P F SOME 此公式说明 绩效是技能 激励 机会与环境四变量的函数 有几种意见 组织因素 工作因素 个人因素一将无能 累死千军 个人业绩 先天才能才能兴趣个性生理 努力程度受到激励职业道德工作设计出勤 获得支持培训装备已经预期合作伙伴 影响业绩的因素 我们所处的环境 鹿要么被狮子吃掉 要么比狮子跑的快 我们所处的环境 优胜劣汰 适者生存 市场不相信眼泪 我们要时刻提醒自己 谁是我们的客户 他们需要我们提供那些服务 他们的评估标准与期望是什么 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗 哪些应算是附加价值 我们能否做得更好以满足客户的需要和
4、期望 我们可以发展其他产品或服务吗 绩效管理的出发点是企业的战略 什么是战略 企业战略的四个层次 绩效管理的本质是企业的价值管理 企业的人力资源部关注的重点是部门 职能层面以及员工层面的绩效提升 集团 业务单元 部门 职能 员工 部门 职能业绩管理 员工业绩管理 岗位职责的执行员工资质的提高 业务单元业绩管理 集团业绩管理 利润管理客户管理产品管理 职能的发挥流程的优化与执行 资产管理投资管理 企业人力资源部业绩管理的重点 绩效管理的两大难题 Measuretherightthings选择适当的指标进行衡量Measurethingsright以合适的方式对选定的指标进行衡量 飞机准点植树造林教
5、书育人救死扶伤 指标制订中的失误 某公司的中层管理人员考核表 随着企业管理成熟的提高 企业的绩效文化也会逐步形成 绩效文化的形成需要 软硬兼施 公私兼顾 软 定性的指标 硬 定量的指标 公 企业的战略 私 个人的发展 软硬兼施公私兼顾 2 绩效的多维性 除了产量指标完成情况外 质量 原材料消耗率 能耗 出勤甚至团结 服从 纪律等硬 软方面都需要综合考虑 逐一评估 管理人员也要从工作绩效 工作能力 工作态度等方面进行评估 3 绩效的动态性 员工的绩效是会变化的随着时间的推移 绩效差的可能改进绩效 绩效好的也可能逐步变差 因此管理者千万不能凭一时印象 以僵化的观点看待下级的绩效 三 绩效管理决策树
6、 这是个认识问题 能力差是因为下级素质不高么 这绩效差是因为下级的能力不足造成的么 上下级是否都同意下级的绩效不够好 需要改进吗 能力差是因为下级所受培训不当或不足么 能力差是因为提供的人 财 物 时间等资源不足吗么 是不是你对下级的指导不够 过多或不恰当 是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时 确切 这是个素质问题 这是个培训问题 这是个资源问题 这是个指导问题 这是个反馈问题 转去5 6 7 8 转去4 6 7 8 转去4 5 6 8 转去4 5 7 8 转去4 5 6 7 2 F E D C B A 6 5 4 1 7 8 转去3 这绩效差是因为下级的能力不足造成的么 是否是你对下级的承诺
7、太多或公司的政策太多 不可信 工作环境是否不足 任务是否太单调 无聊 无意义 目标是否不恰当 不现实过难 过易或交代不清 你的奖惩是否分明 是否奖优惩劣 适当拉开差距 你的奖惩是否符合员工的需要 是否及时 你对下属的不良行为是否不闻不问 惩戒十分简单 过频 你对下级是否有足够的思想教育 你是否能当表率 3 这是个氛围 任务 这是个信用问题 这是个目标问题 这是个需要问题 这是个惩戒问题 这是个公平问题 转去10 11 12 13 14 15 转去9 10 11 13 14 15 转去9 10 11 12 14 15 转去9 11 12 13 14 15 转去9 10 12 13 14 15 这
8、是个教育问题 G H I J K L M 15 14 13 12 11 10 9 转去9 10 11 12 13 15 转去9 10 11 12 13 14 绩效管理的现状 一项对全美3500家公司的调查表明 有高达30 50 的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效 中国IT企业实施绩效管理的3种情况 几乎没有作用 效果不能维持 改进不能持续 绩效管理的范畴 绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目标的行动 绩效管理包括 组织绩效 部门绩效 建造一种产品或服务的流程的绩效 以及员工绩效等 四 绩效评估的方法 一些常用的绩效评估方法 图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法目标管理法3
9、60度反馈方法平衡记分卡关键绩效指标 KPI 1 图尺表评价法 工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因 年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明 请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价 请核查各代表员工绩效等级的小方框 如果绩效等级不合适 请以N A字样标明 请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数 并将其填写在相应的用于填写分数的方框内 最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O 杰出 Outstanding 在所有方面的绩效都十分突出 并且明显地比其他人的绩效要优异的多
10、V 很好 VeryGood 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G 好 Good 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平 达到了工作绩效的要求I 需要改进 ImprovementNeeded 在绩效的某一方面存在缺陷 需要进行改进U 不令人满意 Unsatisfactory 工作绩效水平总的来说无法让人接受 必须立即加以改进 绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N 不做评论 NotRated 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1 质量 所完成工作的精确度彻底性和接受性 O 100 9
11、0V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分数 2 生产率 在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3 工作知识 实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4 可信度 某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分数 分数 分数 5 勤勉性 员工上下班的准时程度 遵守规定的工作休息 用餐时间的情况以及总体的出勤率6
12、 独立性 完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语 分数 分数 姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门 评价尺度定义1 未能达到工作要求2 基本达到工作要求3 全部达到工作要求4 很好地达到了工作要求5 超过了工作要求 行政秘书职位的工作绩效评价表 实例 被评价职位 行政秘书工作内容和责任评价 A 打字速写权重 30 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 评价等级12345 评
13、价等级12345 B 接待权重 25 D 文件与资料管理权重 15 C 计划安排权重 20 E 办公室一般管理权重 10 第二部分 工作内容的评价尺度 员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上 是的 不是如果不是 请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度 是的 不是如果不是 请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合 是的 不是如果不是 请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识 技术 能力和其它方面的资格要求 是的 不是如果不是 请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平 第三部分 工作绩效评价表 第四部分
14、签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的 本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表 但这并不意味着我同意以上的结论 评价者姓名日期 审查者姓名日期 员工姓名日期 2 关键事件法 什么是关键事件法 关键事件就是一种书面考核资料 按照关键事件考核方法 经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录 当一个员工与工作有关的关键事件发生时 经理便将其记录下来 每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留 负有的职责 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 监督原材料采购和库存控制 监督机器的维修保养 充分利用工厂中的人员和机器 及时发布各种指令 在保证充足
15、的原材料供应的前提下 使原材料的库存成本最小 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了新的生产计划系统 上个月的指令延误率降低了10 上个月提高机器利用率20 上个月使原材料库存成本上升了15 A 部件和 B 部件的定购富余了20 而 C 部件的订购却短缺了 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统 由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例 关键事件法的优点 它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时 所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你
16、获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例 关键事件法的缺点 对于什么是关键事件 并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么 并因此而恐惧经理的 小黑本 3 评语法 EssayAppraisalForm 这是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法 员工 工作绩效追踪记录致上级主管 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划 本表是与复查分开的 所有跟踪记录的资料不需制订 以便查阅 同时注意这些内容均是具有及时性主管下次复查日期内容条目日期 第一部分致员工在填写该部分之前 请阅读工作绩效评价和发展规划手册A 利用为该绩效评估期间制定的目标 列出你工作中最重要的业务B 现在 请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩 C 参照你的成绩和目标 列出在工作中你运用的技能 技术 培训D 请说明在你所在的职位上 你能应用的自己拥有的知识和技能 包括在该职位上你愿意做的事情 第二部分评价致主管 请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后 完成该部分审查工作 在该职位上 该工作的工
