《精编》某汽车公司利润模式

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1、丰田利润模式生产技术部 祝世春 TPS 基础篇 通过彻底消灭浪费来实现获得最大利润的方法 学习丰田利润模式的目的 日本的宿命资源匮乏优秀的技术开发新制造技术的确立高品质低成本 销售竞争激烈化严酷商战制胜 立于不败之地的战略策定有必要 产品出口 世界市场 资源进口 具有丰富的文化生活 具有地域贡献能力 具有员工的生活安定 学习TPS的目的 创造利润 附和国际社会的发展完成社会使命 首先要创造利润让企业生存 TPS基本的思维方式 1 售价 成本 利益 成本主义 不可生存 2 利益 售价 成本 基本思维方式 1 成本主义 2 降低成本1提高售价需要 供给增加利润的方法2降低售价需要 供给 售价由购买

2、方 客户 来决定 关于引入TPS关键 TPS要跟经营管理系统相结合才有意义领导层对这一点的认识是关键 生产系统 物流系统 跟经营管理系统直接联系 目标管理 人财育成 成功取决于领导者的顽强意志 1 以身作则的精神2 现地 现物 现认精神3 勿以失败为耻 勿训斥4 由全员参加集结智慧5 人 财 育成 确定目标 早期的决断并执行高层亲自追踪指导 适切的判断 迅速应对变化 导入的关键 TPS不仅要在现场执行还在于企业全员参与营销 设计 生产技术人事 采购 生产管理企划 会计 产品保证制造全体的协力下进行 组织和作用 革新Group或改善Team 问题明确化并进行改善 长篠之战 织田信长 德川家康连合

3、军3000武田信玄军1万5000 约70CM 发射一发后 从枪口插入短棒去除火药渣 TPS方式的基本 追踪 基本是5S 标准化维持 执行力 问题的显在化 发现问题 浪费的排除 改善 丰田5S的定义 5S的定义 整理把必要的物品和不必要的物品进行分类不生产不必要的物品整顿目视化管理 创造对问题一目了然的工作环境清洁创建安全 健康的作业环境清扫工作环境的美化素养标准化及其训练 1 整理 Seiri 分离必需品及不需要品 坚决不生产不必要产品 固有定义 在生产过程中产生的边角材料 切割粉末 捆包材料 粉尘 垃圾等作为废品去处理 但是可以再利用的边材留下后用 丰田式的定义 固有理念当然合理 但关键在于

4、不生产不需要的商品 区分的概念由各自 经理 部长 班组长 来决定 并且一定要制定出统一的标准 丰田执行范例 不合格品的出现 一定要算入成本工厂内有好多同样的设备真的需要吗 在生产过程中 需要二次 每日加工数量有严格的标准吗 是否严格的在执行 整理的方法 1 红色标签作战法2 犹豫不决时的处理办法3 一半一半丢弃法4 不要堆积 当场丢弃5 反复进行整理的要点 1 管理者是关键2 丢掉过去3 不设禁忌和例外 整理的标准 以使用频度来分类 2 整顿 Seiton 创造目视化管理的环境 让问题一目了然 固有定义 通过目视化管理让所需要的工具 零部件 问题等一目了然 丰田式的定义 固有定义自然重要 但更

5、重要的在于目视化管理和创造能够发现问题的环境 现在状况如何 可一目了然 并且迅速发现问题及问题出现的位置 并可立即解决问题 丰田执行范例 生产线上的安东是操作工拉线来通知生产线的异常胶液机的液体残余提示是由信号灯来体现焊头调换可通过提醒看板来确认通过区域提示板可记录每日出现的问题 并可追踪调查标准库存提示 可判断作业当中即时库存量整顿的方法 1 树立典型 尝试实施2 做出明确标识3 活用 膝盖以上 肩膀以下 区域4 画出区域线5 可视化的推广6 方便使用7 文件 资料和文具的整顿 3 清洁 Seiketsu 安全 健康的作业环境 固有定义 经常维持整理 整顿 清扫 丰田式的定义 固有定义 更安

6、全 健康的作业环境 安全第一是最为关键 不因品质及成本而判断或改变作业环境以员工安全 健康的工作环境作为基本 丰田执行范例 员工一人搬运15KG重量的标准改成8KG以下的标准机床下操作工序 炎热 繁重 火花四溅的工作环境 改成自动化操作作业通路仅50cm宽 有碰撞的危险性 改成70cm 20cm 的宽度弯腰工作状态改成站立操作的环境清洁的方法 1 可视化 展示化2 保持自身的清洁3 见习 竞赛4 教育 学习活动 4 清扫 Seisou 环境的美化 固有定义 清扫 擦拭再打扫 丰田式的定义 清扫 清洁的工作环境 首先确认每个人环境美化的能力并制定目标 丰田执行范例 仅一次不能达成目标 提升高度达

7、到目标来创立优质环境 设定5阶段 首先完成第一阶段 1阶段 设备及工具的清扫2阶段 区域及路线的清扫3阶段 建立美化的实施计划4阶段 建立维持管理的标准计划 何人 何时从事何事 5阶段 作为操作循环 持续改善清扫的方法 1 区分污渍的种类和程度2 看不见的地方也要清扫干净3 巧妙地处理垃圾4 清扫用具的准备5 为清扫进行改善6 边清扫边检查 5 素养 Shitsuke 标准化及训练 固有定义 做到持续 保持行为的优美 外表 心灵 丰田式的定义 制定基准 以基准制定标准化 训练达到标准化 设定标准化项目及其法律管理者要率先遵守标准化的行为规范 并设定其为公司的法律教育员工 指导员工管理者要彻底执

8、行标准化 才可育人 人可记之 将标准化记录备案 不管任何条件下均以同样的标准操作 严格制定 何时 何人 何地 何事 何因 如何去做 5W2H的方式 丰田执行范例 率先垂范 有时间就清扫 下属员工一定会效仿你彻底锻炼遵守一般规则 厂内行走人行通道线 遵守信号灯等 持续改善 PDCA方式的推进 素质教育的方式1 充分理解规则2 设法做到快乐 轻松地遵守规则3 信息的公开化4 取消不彻底的做法 5S活动的总结 5S同安全 品质 效率 设备故障等有深刻的关系 明确目的 将5S的改善一个一个确实地坚持下去 5S活动的关键 1 决定的事情 坚决执行2 制作道具 遵守执行3 管理者明确改善 改良 首先亲自在

9、实践中验证4 如需其他部门协助的工作 首先联络关联部署进行商谈 结果 全体努力的结晶 会创造洁净的 轻松的工作环境和客户信赖的品质 同时会回报给工作 若想改变环境 首先从自身改变做起 进行5S活动的实践 5S的目标 识别真正的浪费 你买的是什么 披萨面团 酱汁 配品装饰 掉在地上的配品装饰 供烤箱的电能 烤箱不工作开着的电能 通宵 电话费 闲着的工人 它与顾客息息相关 顾客是唯一确定产品价值的人顾客用他们的资金和生意投票不增加产品价值的任何东西都是浪费问一下自己 顾客会为浪费付钱吗 我们怎样确定什么是浪费 浪费是 耗费时间 资源 空间但不增加产品和顾客服务价值的任何东西 我们怎样确认什么是浪费

10、 浪费是 增加成本却不增加价值的任何东西 大野耐一圈 浪费Muda Mura不均衡 Muri负担过大 浪费 丰田公司对浪费的卓越追求 Muda 浪费 七种形式的浪费 也是这个模块的范围 Muri 负担过大 工人或机器的过度工作或过多的压力Mura 不均衡 工人的工作量不平衡 我们怎样确定 增值 增值 任何改变材料形状 形式或者功能以满足客户需求的活动 被称为增值活动非增值 任何增加成本但不增加顾客确定的产品价值的活动 被称为非增值活动附属 必须要做但不直接增加产品价值的工作 被称为附属的活动 成本结构 制造方法改变成本 成本 其他 动力费 原料费 人工费 各公司几乎相同 付与产品附加值的成本

11、因企业而异 制造技术左右企业的实力 因为做法不同 费用也不一样 增值模型 必要的 不必要的 增值的 非增值的 保持 增值 降低 附属 消除 非增值的 不存在 产品交货 顾客需求 是流程改善的驱动器 昨天满意的条件不为今天所接受 明天的要求将会更高 客户订单 产品交货 时间 客户订单 产品交货 浪费 时间 消除浪费帮助缩短客户订单和产品交货之间的时间 浪费 制造的基本理念 企业的员工 一生最宝贵的时间近一半都在企业中度过必须为员工提供合适的工作环境 员工通过实质性的劳动为企业创造价值 什么是实质性劳动 笔帽 组装完成 笔芯 移动 移动 请问创造实质性劳动的环节在哪里 也就是说 所谓实质性劳动 就

12、是指具有产品价值和客户价值 并为公司创造利润的劳动 除此之外其他一切劳动都属于浪费 追求实质性劳动 动 日语 働 指单纯的移动日语中表示 劳动 工作 的字是 働 带有人字旁 働 的意思是 働働 動 分480分 运用智慧的实质性劳动 实质性劳动时间少的原因 员工不自觉 偷懒现场各种浪费造成的实质性劳动时间少 关于消费的认识及思维方式 操作员工的动作状态 d 现在的条件下不可消除的浪费改变条件后可消除的浪费 a 实质劳动产生价值的实质作业动作 b 浪费作业上不必要的动作没有附加价值的动作 c 马上可消除的浪费 动作 马上可消除的浪费 原来 改善后 在一个工作区域内完成 省去移动造成的浪费 笔帽 组

13、装完成 笔芯 移动 移动 七大浪费的认识 过剩生产的浪费掩盖其他浪费 影响改善物 搬运的浪费 库存的浪费 加工存在的浪费改善关键人 等待的浪费 动作的浪费质 不合格品质造成的浪费 过剩生产是罪魁祸首 1 会产生其他浪费材料 零件的消耗包装等费用的增加搬运工具的增加 2 为何产生过剩生产错误考虑稼働率认为生产线停止是件坏事对机器故障 不良 缺勤等担心对超负荷生产的担心流程不合理 批量生产 对生产效率的错误判断 因过剩生产而无法判断问题发生的时间及地点等 掩盖问题的存在 稼働率和可动率 稼働率 需要量 定时生产能力 100可 100 或 100 设备满负荷操作时的所需要的能力 可动率 机器运转时的

14、正常工作能力 预防保全及换线的改善使其接近于100 热衷于大批量生产的企业很多 按订单去生产 提高可動率 提高生产能力的思维方式 表面生产能力 需要量100个 日 10人100个 日10人120个 日 实质生产能力 20个是生产过剩浪费 00人改变组织构成100个 日才是真正的改善 搬运的浪费 所有的搬运都是浪费临时的存放 重新摆放 移动所产生的浪费 移动 临时放 移动 库存的浪费 错误估计销售市场而过剩生产所造成的库存 无法立即销售 商品只有销售后才能产生利润库存期间都是浪费 在库的浪费 原材料 计划欠佳 品质问题 长距离运输 机器故障 流水线不平衡 销售商交货 长的调整时间 工人缺勤 沟通

15、问题 疏于照料 完成品 库存之海 大量的库存意味着不平稳的航行 因为库存中隐藏着诸多问题 库存的浪费 水和暗礁 计划不善 疏于照料 流水线不平衡 品质问题 机器故障 长距离交货 销售商交货 长的设置时间 工人缺勤 沟通不好 原材料 完成品 降低库存暴露隐藏的问题 动作的浪费 手的动作转换拿取方式脚的动作半步或回步眼的动作寻找物体及判断作业体的动作伸腰 曲蹲 回转物的动作物的上下及反转 等待的浪费 员工等待的状态 4M人 二人作业 作业平衡不合理物 材料短缺 材料未到 未发货 不合格等 设备 故障 操作周期过长方法 监视作业 无作业指示及作业计划 4M Man 人 操作人员 他遵守标准了吗 他的

16、工作效率能接受吗 他具有问题意识吗 他负责吗 他有责任感吗 他够资格吗 他有经验吗 他是否被派到了合适的工作岗位上 他愿意改进吗 他是否保持了良好的人际关系 他身体健康吗 4M Machine 机器 设备 它满足生产需求吗 它满足工序能力吗 涂油 润滑 充分吗 检测充分吗 操作经常中断是因为机器故障吗 满足精确度要求吗 是否发出异常的噪声 场地充足吗 机器或设备充足吗 是否都处于良好的工作状态 4M Material 物料 数量是否有误 等级是否有误 品牌名称是否有误 是否有杂质混入 库存是否充足 是否存在材料浪费 操作充分吗 是否丢弃了在制品 场地充足吗 质量标准是否充分 4M Method 操作方法 工作标准充分吗 工作标准在改进吗 方法安全吗 方法能否确保生产出优秀的产品 方法有效吗 工序充分吗 设置充分吗 温度湿度够吗 光亮和通风充分吗 与前面和后面流程的联系充分吗 加工的浪费 在制造上的浪费设计上的浪费 因焊接脱离 现场判断下追加焊点 除掉了构造上看不见的涂料 真因 生产不合格产品所造成的浪费 出现不合格产品需要再生产或修补 工数 造成增加成本 需要追求不合格的原因 不良的原