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1、以KPI为核心的岸基部门主管绩效考核方案 -泉州安盛船务有限公司目录一、公司背景41.1公司简介41.2公司绩效考核现状51.2.1缺乏有效的绩效考核体系5二、企业调研62.1调研方法62.1.1收集公司现有资料62.1.2现场工作日记法62.1.3观察法62.2调研成果6三、绩效考核制度7第一章 总 则7第二章 职 责8第三章 考核的原则8第四章 考核的分类9第五章 考核方法：10第六章 绩效沟通12第七章 考核申诉12第八章 处罚13第九章 附 则14四、绩效指标设计154.1部门主管绩效指标设计思路154.1.1部门主管绩效指标内容设计思路154.1.2部门主管绩效指标权重设计思路164
2、.2企业级KPI设计174.2.1泉州安盛船务有限公司战略使命和远景174.2.2依据平衡积分卡建立公司级KPI体系174.2.3公司级KPI体系184.2.4通过成功关键分析法筛选公司级KPI184.3航运部主管（航运部）绩效考核设计204.3.1设置指标204.3.2绩效评价指标的定义与描述224.3.3权重的设置（层次分析法AHP）254.3.4计分说明264.4机务部主管（机务部）绩效考核设计274.4.1设置指标274.4.2绩效评价指标的定义与描述274.4.3权重的设置（层次分析法AHP）314.4.4计分说明324.5海务部主管（海务部）绩效考核设计334.5.1设置指标334
3、.5.2绩效评价指标的定义与描述334.5.3权重的设置（层次分析法AHP）384.5.4计分说明404.6采购维修部主管（采购维修部）绩效考核设计414.6.1设置指标414.6.2绩效评价指标的定义与描述414.6.3权重的设置（倍数加权法）434.6.4计分说明444.7人事部主管（人事部）绩效考核设计454.7.1设置指标454.7.2绩效评价指标的定义与描述474.7.3权重的设置（权值因子判断表法）534.7.4计分说明534.8安质部主管（安质部）绩效考核设计544.8.1设置指标544.8.2绩效评价指标的定义与描述544.8.3权重的设置（层次分析法AHP）594.8.4计分
4、说明60五、岸基各部门主管绩效考核表615.1航运部主管绩效考核表615.2机务部主管绩效考核表635.3海务部主管绩效考核表655.4采购维部主管绩效考核表675.5人事部主管绩效考核表685.6安质部主管绩效考核表70六、小组成员及分工71七、部门及主管岗位说明书和任职资格72一、公司背景1.1公司简介泉州安盛船务有限公司成立于2002 年，注册资本3亿元，固定资产近10亿元。配备数字化微机管理中心，GMS卫星定位指挥中心，拥有多用途船舶和集装箱专用船舶，公司主要经营国内沿海、长江中下游及珠江三角洲集、散货物运输和国内普通货物船舶机务管理、海务管理，船舶检修、保养，船员配给、管理，船舶买卖
5、、租赁、营运及资产管理。公司还同时经营综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及船舶修造等多元产业，年运输量达80万标箱，并拥有综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及等关联多元产业。安盛船务始终本着以“不求第一，只求唯一”为宗旨，以“质量是生命，管理是灵魂、客户是动力”为企业精神，以“满足客户的需求”作为我们工作的标准，谒诚为广大用户提供优质服务。船舶优势公司目前拥有多用途船舶和集装箱专用船舶17艘：仁建壹、仁建贰、仁建5、仁建6、仁建7、安盛集2、安盛集5、安盛集6、安盛集7、安盛集9、安盛11、安盛12、安盛15、安盛16、新安源1、新安源2、新安源5，
6、总运力近40万吨。人才优势公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管理下，以“科技为先、人才为本”为用人理念，引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才，拥有一批甲类的船长、轮机长构成的，专业知识扎实的、技术力量雄厚的管理队伍。近几年经营态势良好，公司拥有船员420名，高级船员240余名，经济类专业人员10余名，管理人员38名。技术优势近年来，为推进全球化战略、巩固航运安全效率作业，安盛船务在管理和服务手段上不断创新。公司按照NSM规则（国内船舶安全营运和防止污染规则）建立安全管理体系，并于2006年9月份通过主管机关的审核，历年均顺利通过年度审核。安盛船务还先后引进GMS卫
7、星定位指挥中心系统、船舶动态监控系统、配备数字化微机管理中心等世界船务先进的管理技术，从而跨入国内航运数字化管理企业的先进行列。1.2公司绩效考核现状 1.2.1缺乏有效的绩效考核体系泉州安盛船务有限公司自成立以来，由于其准确的市场定位，业务发展非常迅速，客户和人员规模急剧扩大。但是由于成立初期企业主要目标在于业务的扩展，因而对企业内部管理，尤其是员工绩效管理一直未予以足够重视，相应的绩效考核体系未能建立起来。随着业务的迅速拓展，公司高层迫切需要一套有效地绩效考核方案来规范企业内部管理，实现企业的现代化。二、 企业调研2.1调研方法2.1.1收集公司现有资料包括部门及主管岗位说明书和任职资格,
8、 这是我们此次采用的主要方法.2.1.2现场工作日记法现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)2.1.3观察法观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调研人员采用耳听、眼看的方式或借助各种摄像录音器材。在调研现场直接记录正在发生的行为或状况。(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)2.2调研成果部门及主管岗
9、位说明书和任职资格见方案中的第七部分三、绩效考核制度第一章 总 则第一条 概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条 考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条 考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪
10、资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条 适用范围本制度适用于对公司岸基部门工作的年度、季度绩效考核。第二章 职 责第一条 决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条 总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条 人力资源部一、统筹管理整个绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提
11、供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章 考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等
12、人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。第四章 考核的分类1、 季度考核第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日内；第二季度考核时间为从6月30日开始的7个工作日内；第三季度考核时间为从9月30日开始的7个工作日内；第四季度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内。2、 年度考核一年开展一次，考核轮机长当年112月的工作业绩。考核实施时间为一年度1月10日1月20日。第五章 考核方法：1、指标设定：（1）单位指标：由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标责任状)。（2）个人指标：
13、部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。2、绩效评估：直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。绩效得分及比例分布：评估等级特优等优等甲等乙等丙等丁等综合绩效得分100分以上100-9190-8180-7170-6060分以下等级描述分布比例特优等在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。03优等业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望
14、值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。7-10%甲等工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。70乙等工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。10%丙等工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作. 且有真实的资料及证据说明。7-10%丁等工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的证据和事实证明。0-3第六章 绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部
